张靖笙

新常态下的利率市场化对中国的现行银行业务架构的挑战

     今年在全球经济的基本面，“新常态”成为了一个很热门的说法。什么是全球增长的“新常态”？六年前世界性的金融危机之后，世界也许再也无法回到全球金融和经济危机前稳定的“正常”状态，它将面临一个全新的“正常”状态。

中国已经告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”，我国经济正开始步入增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期——“三期叠加”的“新常态”。金融业出现大量新情况、新问题，我们需要直面挑战，分析新情况的成因和特征，对中国金融战略政策进行再定位，寻找到适合“新常态”的解决之道。

根据银监会今年六月发布的《中国银行业监督管理委员会2013年报》（简称《年报》），据《年报》抦露，截至2013年底，我国银行业金融机构共有法人机构3949家，资产总额151.4万亿元，商业银行加权平均核心一级资本充足率和一级资本充足率均为9.95%；贷款损失准备金余额1.67万亿元，拨备覆盖率282.7％，银行业金融机构在2013年的税后利润达到惊人的1.7445万亿，我国银行业保持平稳健康运行态势。

   看到《年报》披露的统计数据，我们的第一感觉是，中国的银行太有钱了，不差钱，第二感觉是，中国的银行太赚钱了，现在真是银行的好日子。第三感觉是，在中国市场上，中国的银行也太强了吧，外资银行2013年的140.3亿的税后利润在1.7万多亿面前简直就是九牛的一条毛嘛，几乎可以归入可怜的境地了。难道我们中国的银行可以额手相庆，高枕无忧了吗？

现实的回答，不是！随着“三期叠加”的中国经济“新常态”，中国的银行业现行业务架构遇到了前所未有的危机和挑战。为什么这样说？因为在“旧常态”（甚至可以称为病常态）饮鸩止渴的扩张模式中，中国的银行收到利率双轨制的保护已经达到三十多年了，在利率双轨制的金融市场环境下，不管存贷款基准利率如何调整变动，两者之间的利差基本是恒定的，定价权收在国家手上，表面上是银行被剥夺了自主经营的定价权利，而实质上是银行的客户也丧失了议价的权利，这种非市场化的定价机制客观上造就银行客户的弱势地位。中国的银行拥有依靠国家权力来保护的利差空间，就像捧着一个金饭碗，容量更大，赚得更多，因此中国的银行可以肆无忌惮不计成本和风险地吸存、扩大信贷规模、烧钱扩宽渠道和滥用货币创造功能等非技术方式扩张规模都是行之有效的，只要能把这个饭碗做得更大就行。

而中国银行的经营史表明，银行业不能再承受年均16％的信贷规模增速和滥用货币创造功能来达到的规模扩张。在过去中国经济粗放扩张、信贷需求无度、货币充分配合的背景下，银行或半推半就或火上浇油，继续无所顾忌地以非技术方式扩张规模，很快身陷风险泥潭而不能自拔。过去几年的数据表明，中国的银行业并没有吸取教训。未来数年，出现银行危机是难以避免的，不少银行尤其是中小银行将无宁日。

十八大三中全会确定了经济改革的市场决定地位，而中国的银行业由于庞大的特殊既得利益集团对改革的阻挠而原地踏步，民营银行的试点工作也举步维艰。去年名声大噪的“余额宝”，就是通过互联网的民间力量在倒逼中国银行业的利率市场化，国家放开银行金融业的利率管制，把金融产品和服务的定价权交还给市场，这是经济市场化的必然大趋势。市场需求的多元化在倒逼银行要不断创新自己的业务品种，调整自己的业务架构，不断变革组织形式和完善公司治理机制，开展差异化定位参与市场竞争来避免被淘汰。

而现实中中国的银行，极度缺乏独立思考能力，三高经济旧常态下的银行业务逻辑很简单，就是拉存款，然后稳定地吃存贷利差所带来的丰厚利润，存贷款的规模决定了利润的规模，反正每家行的业务品种都差不多，各有各的客户和渠道地盘，金融产品差不差异化是无所谓的。这种存款立行+非技术规模扩张的一招鲜业务架构在三高经济旧常态中的“金饭碗”也捧得太长时间了，给银行的经营管理体制变革带来非常大的习惯性阻力，变革和创新的内在动力远远冲不破排资论辈的旧势力。

僵化的组织和过于同质化的单一业务架构制约了中国银行业的转型和金融创新能力，中国的银行像一个被宠坏多年的孩子，积累了很多的毛病却浑然不知、盲目自大，在利率市场化的大势至菩萨面前，根本没有做好应对的准备，像只跛脚鸭一样迈不开前景步伐。下面是我认为几点表现得比较突出的：

1.      吸纳性的创新多，原创性的创新少；

2.      创新层次低，主要表现为数量扩张，创新基本都是复制门槛不高的，一个新的点子在市面很快就被同业所复制；

3.      负债业务创新多，资产业务创新少：

4.      区域特征明显,发达和经济活力地区创新集中，金融监管宽松的地方创新也较多；

5.      金融创新靠外力推动，内部驱动不足，银行的创新主要是由体制转换和改革等外因推动；

6.      资金滞留在一级市场的多，进入实体经济的少，投机套利风气盛行。

虽然现在银行都在推行目标导向的绩效考核，可是在存款立行+非技术扩张的单一业务架构下，绩效考核实际上是鼓励中国的银行行长们挖空心思想怎么抓吸存规模、客户经理无所不用其极跪求存款，网点工作人员更快更麻木的照章办事，就是没有什么人认真研究和开发新的业务品种，因为创新不是在考核范围内啊，吃力弄不好反而捅一个风险的大篓子。市面上所不断吆喝的新产品，基本都是新瓶装老酒，有些是自己的产品重新打包包装销售，有些是抄袭别人的产品设计，最后客户在市场上得到的还是同质化的金融产品，竞争又回到比拼非技术扩张速度的单一逻辑。再这样非技术扩张下去，虽然规模堆头是越滚越大了，可什么时候才能达到好的银行的标准呢？

这些问题所折射的中国银行业深层次危机是结构性失衡，所产生的系统性风险是全局性的，可以说，现在中国的银行业就像站着的多骨诺牌，倒一个就压倒一片，因此的连锁反映甚至动摇国民经济发展的基本面。

什么是业务架构，业务架构应该包含哪些内容

     谈什么是业务架构，我们先来了解到底什么是架构，为什么企业需要有架构。

     虽然“架构（architecture）一词最早来源于建筑设计。建筑设计包括两点：一是建筑风格，二是建筑模式。建筑工程从石器时代就已经开始了，人类在几千年的设计实践中积累了大量的知识和经验教训。经过漫长的演变，架构设计已经成为很多伟大建筑工程不可缺少的活动。因为作为一项复杂的系统性工程，必须进行很多的架构设计工作，用架构来描绘系统的组成部件及其之间的相互关系，这样可以有效地降低工程实施的复杂度、系统组成部分的联系更加合理科学、工程整体系统更加可靠稳定。

     今天，架构和架构的方法已经扩展到很广泛的领域。现代企业作为一个远比静态建筑复杂的动态系统，引用彼得.圣吉(Peter Senge)在《第五项修炼》的观点，企业也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往需要经年累月才会完全展现出来，身为群体中的一小部分，置身其中而要看清楚整体的变化，更是加倍的困难。企业从管理与变革的层面来看，需要制定整体的业务发展战略，而实际上，由于企业面对很多不可预测的因素，加上组织内观点的分歧和理解的偏差，企业的长远战略和实际运营执行之间存在难以啮合的鸿沟、眼高手低的矛盾，因此，在战略和执行之间，很有必要增加一个架构层，以有效地分解战略和应对将来在执行过程中不确定性的调整要求。根据战略大师迈尔克.波特(Michael E. Porter)的观点，战略的本质是抉择、权衡和定位，是企业长远性、全局性、关键性的决策和方案，因此，战略本身应该具有较高的稳定性。而企业架构是帮助企业高层管理者实现战略目标的重要工具，是链接企业战略和实际运营执行之间的桥梁（或者枢纽）：企业的战略决定企业架构的形态，企业架构细化企业战略的意图，企业架构指导企业实际运营环境的构建，企业日常经营执行完成实际运营环境的构建工作，并且根据在工作中遇到的困难和问题反馈给架构根据实际情况进行微调和进一步完善，可以说架构有效地贯通了战略和实际运营执行的鸿沟，实现了战略严肃性和执行灵活性的有机统一，并且帮助企业向更加应需而变和灵活可控的自适应柔性组织机制过渡。

企业业务架构（Enterprise BusinessArchitecture）是企业架构的基础性组成部分，有时也被称为企业业务模式，一般来说，业务架构通过对企业战略的具体细化，明确业务的目标，并且围绕这个目标如何实现所需要具备的条件、能力和资源，组织结构和管理模式，运营执行的工作安排和实现的方法和流程等，通常，通过业务架构的梳理和设计具体回答以下几个问题：

1.             企业开展业务活动要达到什么样的目标？目标的设置要吻合战略要求的前瞻性和牵引性，也要满足SMART（明确、可度量、可达成、相关性、有时间限制）原则，这样对于执行才有切实的指导和监督意义。

2.             企业要做什么业务（行业）？根据目标，结合现状，确定企业在市场上需要开展什么业务，产品或者服务的市场定位。

3.             企业凭什么去做这些业务？明确企业达成目标和开展业务所需要的资源和能力。

4.             企业用什么方式去做这些业务，在一个怎样的组织系统里面做？包括管理模式、组织结构和业务流程设计。

未来中国的银行业务架构迁移目标和需要培养的业务能力清单

从上世纪七十年代末改革开发以来，中国银行业的发展历程也经历过四个阶段大的跨越，分别是1979年-1995年的金融电子化，实现了局部范围的联网通存通兑，1995年-2002年的集约化管理，实现各大行的数据全国大集中，2002年-2007年，中国加入世贸后的前五年，银行风险控制和安全生产得到了加强，2007年至今，随着入世后银行业的逐步开放，银行业面临更为多样的客户金融服务需求，这就要求中国银行业从过去的部门银行、以产品为中心的银行模式向脱胎换骨转向流程银行、以客户为中心的现代化银行模式转型。

随着打碎中国银行“金饭碗”的利率市场化脚步声由远而近，中国经济新常态下银行所面对的挑战将更为剧烈，利率市场化的最终完成意味着捧着利率双轨制“金饭碗”的价格保护网也随之消失，银行的客户会拥有更多的和银行议价的自由和选择，要求也会越来越刁钻，利润空间也会越来越低。

银行之所以要进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。

所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程，这是未来中国的银行业务架构迁移目标。

     为了达到这个目标，我总结了未来中国的银行需要培养的业务能力清单如下：

    C1.业财一体化管理和大总账监控能力；

    C2.产品设计与业务创新能力；

    C3.客户管理与市场营销能力；

    C4.渠道网点开发与管理能力；

    C5.海量交易处理和实时风险控制能力；

    C6.风险管理与合规经营能力；

    C7.信息管理与信息化建设能力；

    C8.市场环境研究与战略管理能力；

    C9.行政与后勤管理能力；

    C10.企业文化与人力资源管理能力。

   套用银行业务前中后台的分类方式，前台业务由C3、C4和C5交易处理部分的业务能力负责完成，中台业务由C5实时风险控制部分、C1大总账监控部分业务能力负责完成，后台业务则由其他业务能力负责完成。对于分别负责银行前中后台业务的各项能力培养的要求，我的建议如下：

前突：银行的前台是市场一线的尖兵、突击队、战斗堡垒，因此这方面的业务能力像武器一样，要让银行的产品和服务富有特色、尖锐、突出，能找准市场的差异化蓝海迅猛出击，一击即中；

中规：银行的中台担负居中调度和风险控制，是中军也是监军，因此要讲求经营中业务决策的合法、合规、合理、合适，做到令行禁止、中规中矩、不偏不倚、实事求是，通过统一规范严格把好风险和信用的大门；

后重：银行的后台是银行业务的基础，几乎负责了全部银行业务的战略、战役、战术的制定和准备工作，打仗光靠武器优良和士兵勇猛不行，必须有机智的智囊参谋和顺畅的后勤供应。前者审时度势，制定各种实施方案以应对不同的局面，后者运筹帷幄，保证各项资源的及时补给。因此，基础必须打得好，必须够厚重才能让银行有立于不败之地的资本。

这里提到的十项业务能力是从企业全局层面的高度概括和总结，作为指导企业业务架构的方向性顶层设计，而要实现这些业务能力，必须逐步对这些业务能力进行分解，一直到企业日常业务活动的组织分工、职能分配、流程制度、资源前提、业绩评价、协助关系和对应的信息化支撑需求之中，业务架构的迁移路径中包括了能力制度建设、组织机制变革和信息化建设需求识别三方面工作，这三面工作是相辅相成、携手共进，才能持续推动业务架构不断转型升级，适应企业未来的长远发展。

银行是一个很复杂的金融机构，如果全部做展开内容会非常庞大，不便读者阅读，作者决定把在后续逐一撰写未来银行的业务能力与信息化需求分析方法和结合作者实际工作经验，对其中涉及到客户信息进行去密处理后的示例以形象说明。

(2014年8月30日凌晨初稿，2014年9月1日开始续写其他内容)