一、绩效的基本概念

绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准么？绩效可以衡量么？是否有什么东西可以用来预测绩效么？对绩效进行考核是有价值的么？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标么？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效么？怎样科学运用绩效考核的结果呢？怎样才能改善和提高员工的绩效呢？······绩效，一个永远的话题！

正如大哲学家亚理士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异：

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。

从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本规则。

从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。

    任何事物都是变化发展的，对绩效的认识也是如此。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然这样一种界定本身就含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。

目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors）等等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，这在我们设计绩效目标时应注意区分。

如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的么？随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点的主要依据是：

• 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）；
• 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy，1989）；
• 过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素质为基础的绩效考核进行介绍，这也是有关绩效研究的最新领域。

在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之概括而言，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：

1．“绩效”就是“完成工作任务”。

绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，这个论断直到今天仍然是适用的。就这一界定而言，一线工人或体力劳动者只要“完成工作任务”就算是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳。

但是在如今，对于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。现在越来越多的管理者发现，原先对于体力劳动者进行管理的方式，用在产品研究人员身上，被证明是失败的！产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分的时间处于沉思状态，对他们的绩效如何进行评价？

绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。如果精通体力劳动者量化管理的一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果就可能会很糟。同样不难想象，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理体系，终不能对顾客满意和公司绩效起到任何促进作用。

究其原因，主要在于知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代的非常清楚、细致，很多工作往往需要知识工作者去判断，去独立做出决策!

2．“绩效”就是“工作结果”或“产出”。

这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”!

实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中我们可以看到，许多词被用来表示作为结果／产出的绩效，如：

·         责任(应负责任)：指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务，它的重点是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。职位应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。

·         目标：它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述。目标是有一定的时间性和阶段性，表明在规定的时间内对预期成就的具体衡量标准。可以将它同标准联系起来，并且可以用它来影响工作执行者完成特定的责任。

·         指标：是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其长度、高度、体积、还是质量和时间等。指标强调的重点与焦点在于产出／结果，而不是投入或努力。

·         关键绩效指标  (KPI—Key Performance lndicator Or lndex)：是衡量企业战略实施效果的关键指标。

·         任务：一项应该完成的工作。

·         关键成果领域：是活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。

3．“绩效”就是“行为”。

将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。

    正是如此，绩效作为“行为”的观点逐渐流行了起来：

墨菲(Murphy)将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。”

    根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力(即贡献程度)进行衡量(测量)的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。

    “绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动……绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”(Campell，1993)

    将绩效作为“行为”的观点，概括起来主要基于以下事实：

    (1)许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用。

    (2)工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关。

    (3)过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。

    (4)产出／结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界因素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的。

    (5)实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的惟一尺度。

行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，同样面临如何界定的尴尬。

关于行为的界定，如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是：尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果／产出相关的绩效才算是行为。换句话来讲，这种看法认为，不是所有的绩效都与结果和产出相关。那么，不与结果和产出相关的绩效又是什么?

因此，鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。参见图表1—1周边绩效和组织自发性的实例。

图表1－1        关于周边绩效和组织自发性的实例

任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式．以及以顾客为主导的企业文化相适应。也就是说，周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。

职位描述或职位说明书中界定的工作职责，永远赶不上组织的变化！如果要员工严格按照工作职责界定的内容来工作，往往会使得工作难以为续，进而使得整个绩效考核工作无法有效实施。绩效行为说则解决了这一问题，而且通过对绩效行为的研究，也为传统的绩效考核方法增添了不少新的特点与内容，如：行为锚定法  (Behaviorual  anchored  rating  scales，BARS)；行为观察法  (Behaviorual observational scales，BOS)等等。

4．“绩效”是“结果”与“过程(行为)”的统一体。

一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的!优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：

结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效

    从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理而言是至关重要的。

作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果／产出或行为／过程，都是有失偏颇的。图表1—2对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较：

图表1－2                  不同绩效观的优缺点比较

一般讲来，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧重点不同：

·         高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，则更重视“过程”。

·         强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结果”；强调流程、规范，注重规则工作文化的企业一般更强调“过程”。

·         具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，讲的就是这个道理。

    5．绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。

对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来!

    应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来!它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。这个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项目或工作失败了，但“失败是成功之母”，既然已经给失败交了学费，将来这些人可能就不会再犯。尽管对于公司而言，项目并没有带来收益，反而浪费了大量的人力、物力和财力，但项目的失败给整个项目组带来了重要的财富——未来的成功所需要的经验。何况只要是创新，就一定会有风险，会有失败．关键如何避免重犯同样的错误。

实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。图表1－3中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。

图表1－3       绩效定义适用情况对照表