《管理者必须认识的37个KPI（上）》

    关键绩效指标（KPI ）是管理者和领导者必备的导航工具，判断组织是否在正确通往目标的航道上。正确的『KPI组合』，使绩效具体可视化，并突显管理问题。如果没有合适的KPI，管理者将盲目地前行，如同没有指南针的船长。

    问题是，大多数公司收集大量的容易衡量的数据，因此管理者淹没在数据之中，寻找渴望的见解。有效的管理者，了解KPI是从实操业务淬炼出来的精华。这有点像医生诊断病人的健康时必须取得的数据，如心跳率、胆固醇水平、血压、血液测试。确定合适你企业的合适KPI组合前，必须先明确战略方向和目标。

   请记住，只有我们知道我们要往哪里去时，指南针才有效用。因此，首先要确定战略，然后找出与战略目标紧密联系的KPI。

   虽然我认为，每个企业若要满足自身管理特色与需要的信息，都必须量身打造自己的KPI组合。然而，在我多年帮助企业和政府机构，建立他们的绩效管理和商业智能的经验中，发些有一些每个管理者都应该认识的KPI，认识这些KPI会让你具备坚实的基础绩效管理知识。当然，根据您的特定战略或行业，一定会有其他更专门的KPI，例如，电信运营商注重网络性能的KPI、医疗机构注重品质指标。

   你目前已经采用的KPI，可能不会出现在我接下来为你介绍的KPI。其他符合你需要的KPI，需要你在下列的基础上，再花功夫努力去寻找。下面37个KPI，都是我认为最重要、最实用的，也是你发展绩效管理系统的一个很好的起点。在往下阅读之前，我有一个重要的提醒：你不应、也不需要使用全部37个KPI 。正确阅读本篇文章的观念是，通过了解这37个KPI ，你将能挑出几个符合你自身战略的几个KPI。然后，让KPI落在具体负责业务和做决策的岗位上（而不是盲目地引用或作为“胡萝卜加棒子的工具”）。

（一）了解财务成果的KPI 

1. 净利润Net Profit

2. 净利润率Net Profit Margin

3. 毛利润率Gross Profit Margin

4. 营业利润率Operating Profit Margin

营业利润率=营业利润/全部业务收入×100%

营业利润=营业收入(主营业务收入+其他业务收入)－营业成本(主营业务成本+其他业务成本)－营业税金及附加－管理费用－销售费用－财务费用－资产减值损失+公允价值变动收益(损失为负)+投资收益(损失为负)

5. EBITDA

EBITDA 是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。

EBITDA=净利润+所得税+固定资产折旧+无形资产摊销+长期待摊费用摊销+偿付利息所支付的现金。

6. 营收增长率Revenue Growth Rate

7. 股东总回报 Total Shareholder Return (TSR)

Total Shareholder Return=（期末股票价格 - 期初股票价格 + 股息） / 期初股票价格 = 股东总回报（TSR）

8. 附加经济价值Economic Value Added (EVA)

附加经济价值（EVA）=息前税后利润-资金总成本

其中：息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出

资金总成本=总资产×综合资金成本率

其中：综合资金成本率=平均资本成本率×资本构成率-平均负债成本率×负债构成率

其中：平均资本成本率=∑（各种资本成本率×各该资本构成率）

平均负债成本率=∑（各种负债成本率×各该负债构成率）

9. 投资回报率Return on Investment (ROI)

ROI=投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%

10. 已动用资本回报率 Return on Capital Employed(ROCE)

ROCE=当期息税前利润÷当期平均已动用资本。可用来作为显现企业运用资本能力的指标。

举例：戴尔公司2002年的利润为12.22亿美元。年初公司普通股权益的账面价值是56.22亿美元。因此戴尔公司2002年的ROCE为12.22/56.22=21.74%

11. 资产收益率Return on Assets (ROA)

资产收益率=净利润/平均资产总额*100%

12. 股东权益收益率 Return on Equity (ROE)

股东权益收益率（ROE)=资产收益率(ROA)×杠杆比率(L)

其中:杠杆比率是公司总资产与公司总股东权益帐面价值的比率(LeverageRation,简称为L)

13. 债务股本比Debt-to-Equity (D/E) Ratio

债务股本比 = 负债总额/股东权益×100%

14. 现金循环周期Cash Conversion Cycle (CCC)

现金循环周期=存货转换期间+应收账款转换期间－应付账款递延期间=生产经营周期－应付账款平均付款期

缩短存货周转期和应收账款周转期，延长应付账款付款期是缩短现金循环周期的基本途径。企业可以根据自身的实际情况，压缩收款流程、优化贷款支付过程如利用现金浮余量，支付帐户集中、展期付款、设立零余额帐户、远距离付款等方法，在合理的范围内尽量延长贷款支付的时间，加速现金流的周转，相应的提高了现金的利用效果，从而增加了企业的收益。

15. Working Capital Ratio

两种计算公式，一种是用期末的流动资产除以所有者权益，另外一种是用平均流动资产除以平均所有者权益。第一种方法主要衡量的是期末时点企业流动资产占所有者权益的比例，而第二种方法是对流动资产与所有者权益的比例整体考量，考察两者的全年比例。

第一种计算公式：期末流动资产/期末所有者权益*100%

第二种计算公式：[（期初流动资产+期末流动资产）/2]   /  [（期初所有者权益+期末所有者权益）/2]*100%

16. 营业费用率Operating Expense Ratio (OER)

营业费用率 = 营业费用 /营业收入×100%

17. 资本资出╱营收比率CAPEX to Sales Ratio

18. Price Earnings Ratio (P/E Ratio)

市盈率（earningsmultiple，即P/E ratio）也称本益比“股价收益比率”或“市价盈利比率（简称市盈率）”。市盈率是最常用来评估股价水平是否合理的指标之一，由股价除以年度每股盈余(EPS）得出（以公司市值除以年度股东应占溢利亦可得出相同结果）

  （二）衡量对客户理解的KPI，8个

19. 净推荐值Net Promoter Score (NPS)

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%

净推荐问卷必须是直截了当的：问您的客户一个问题－“您是否会愿意将“公司名字”推荐给您的朋友或者同事？”

根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：

推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。

被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。

批评者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。

NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。

NPS的得分值在50%以上被认为是不错的。如果NPS的得分值在70－80%之间则证明你们公司拥有一批高忠诚度的好客户。调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10%之间徘徊。

净推荐值（NPS）又称净促进者计分，是一种计量某个客户 客户向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。 它是最流行的顾客忠诚度分析指标，企业通过密切跟踪净推荐值，专注于顾客口碑的影响，可以让自己更加成功。

20. 客户保持率Customer Retention Rate

客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为顾客忠诚度,企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键。

实际上,留住老顾客比开发新顾客要容易得多,成本也低廉得多。

21.客户满意度指数 Customer Satisfaction Index

企业常用RATER法来检测客户满意度，是五个英文单词的缩写，分别代表：

reliability（信赖度）、assurance（专业度）、tangibles（有形度）、empathy（同理度）、

responsiveness（反应度）。而客户对于企业的满意程度直接取决于RATER指数的高低。

2  信赖度：是指一个企业是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺，当这个企业真正做到这一点的时候，就会拥有良好的口碑，赢得客户的信赖。

2  专业度：是指企业的服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质。包括：提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬、与客户有效沟通的技巧。

2  有形度：是指有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及服务对客户的帮助和关怀的有形表现。服务本身是一种无形的产品，但是整洁的服务环境、餐厅里为幼儿提供的专用座椅、麦当劳里带领小朋友载歌载舞的服务小姐等等，都能使服务这一无形产品变得有形起来。

2  同理度：是指服务人员能够随时设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境、了解客户的需求。

2  反应度：是指服务人员对于客户的需求给予及时回应并能迅速提供服务的愿望。当服务出现问题时，马上回应、迅速解决能够给服务质量带来积极的影响。作为客户，需要的是积极主动的服务态度。

22. 客户盈利能力Customer Profitability Score

R=PQ－C

式中：R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的数量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。

客户盈利能力分析有助于企业发现基于客户的机会。企业在汇总数据时常常需要依赖准确的估计和判断。下面列举的几条指导原则可以使分析客户盈利能力的价值最大化。

u  抽样调查。在评估客户盈利能力之前，对小部分客户进行抽样调查。这些客户可随机选择，通常包括16位客户。计算其收益和成本以确定客户额及纯利润。然后调查客户，了解当前满意度和未来购买倾向。这些信息对评估忠诚度和未来价值至关重要。抽样调查有3个目的：确定是否展开大规模客户分析；找出盈利性的主要决定因素；寻找获得最大收益的便利途径。

u  简单化。许多情况下，企业不必要调整接触成本的每个细节。确认客户盈利的主要决定因素，更容易收集数据，提高对分析的理解。

u  合作。将客户盈利能力分析的责任划分到各个部门的管理者，因为客户盈利能力的增加往往要求各个部门通力合作和资源重组。

23. 顾客终身价值Customer Lifetime Value

顾客终身价值是一个立体的概念，具有三维结构。

一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值；

二是顾客份额（CustomerShare）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额是衡量顾客生涯价值的一个重要指标；

三是顾客范围维度。显然企业总的顾客终身价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客

影响终身价值计算的主要因素是：所有来自顾客首次购买的收益；所有与顾客购买有关的变动成本；顾客购买的频率；顾客购买的时间长度；顾客购买其他产品的喜好及其收益；顾客推荐给朋友、同事及其他人的机率、适当的折现率。

24. 顾客流失率Customer Turnover Rate

顾客流失率有绝对顾客流失率和相对顾客流失率之分，因而顾客流失率有两种计算方法：

1、绝对顾客流失率：(流失的顾客数量/全部顾客数量)×100%

2、相对顾客流失率：[(流失的顾客数量/全部顾客数量)×流失顾客的购买额倍数]×100%

如果一家银行的顾客数量从500减少到475，那么它流失的顾客数量为 25，绝对顾客流失率即为25/500*100%=5%。绝对顾客流失率把每位流失的顾客同等看待。相对顾客流失率则以顾客的相对购买额为权数来考虑顾客流失率。若流失的25为顾客的单位购买额是平均数的3倍，那么相对顾客流失率即为25/500*3*100%=15%

25. 客户参与Customer Engagement

顾客参与除了能够提升顾客忠诚度外，还能够1.促进新产品/服务开发（服务创新）、2.提升顾客满意、3.改进服务质量以提升企业绩效

客户忠诚度模型

客户参与模型

26. 客户抱怨Customer Complaints