白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。

  但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。

  尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 
  他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 
 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 
  几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。

  小白的故事告诉我们：没有考核就等于没有管理。由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。具体来说，这家公司的问题在于：

绩效管理与战略实施相脱钩；

绩效考核仅仅被视为一种专业技术；

绩效指标缺乏科学性；

追求短期绩效，忽略长期绩效；

绩效管理缺乏沟通与反馈机制；

 绩效考核定位模糊；

绩效评估受主观性的影响

阿基米德说过：“给我一个支点，我能翘动整个地球”，如果把企业比作地球，把人力资源比作支点，那么，谁是撬动企业的杠杆呢？那就是绩效考核。可以说，人力资源管理问题是企业管理的核心问题，而绩效考核又是人力资源管理的核心问题。