第七章：培训评估
本章提纲：
第一节：培训评估概述
第二节：反应层次的评估
第三节：学习层次的评估
第四节：行为层次的评估
第五节：结果层次的评估
本章概述：
本章主要介绍了在培训课程结束后对其进行评估的各类工具与具体方法。柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的四层次标准（包括了反应、学习、行为、结果四个层次）目前被广泛应用于企业的培训评估中。下面我们就各个层次的评估内容与标准进行详细说明。
第一节：培训评估概述
表7-1：培训评估概述
评估层次 | 评估内容说明 | 评估的时间 | 评估的主体 | 评估方法 | ||
培训前 | 培训中 | 培训后 | ||||
第一层次：反应 | 主要评估受训者对培训项目与讲师的基本反应，表明他们对培训进度与培训内容的接受情况 |
| √ | √培训结束后即刻进行 | 受训者（填写调查问卷）、培训主管（观察或填写调查问卷） | 观察法（培训中或结束后由培训主管使用）、问卷调查法（培训后使用） |
第二层次：学习 | 主要是针对于培训内容和培训项目的整体情况以及受训者对培训内容的掌握程度而确定进行评估 | √ |
| √培训结束后即刻进行 | 培训主管、培训讲师、 | 测试法、课堂回顾法、问卷调查法和模拟训练法 |
第三层次：行为 | 主要是针对于受训者接受培训前后的工作表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用 | √ 培训前期进行 |
| √培训结束一段时期后进行（如3个月、半年进行） | 由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师配合完成 | 观察报告、业绩评估报告、对照组 |
第四层次：结果 | 主要是衡量、评估培训对某一单位的产出的贡献，包括了量化指标以及定性指标 | √ |
| √培训结束一段时期后进行，通常是3个月、半年或一年 | 由财务部、受训者所在部门共同完成 | 业绩评估报告 |
表7-2：各层次评估的优点与缺陷
评估层次 | 优点 | 缺点 |
第一层次：反应 | 简单易行，多数的培训评估仅针对于反应与学习层次进行
| l 无法评估培训是否达成了预期的要求； l 评估的客观性容易受到受训者主观因素的干扰 |
第二层次：学习 | 无法评估培训是否达成了预期的要求 | |
第三层次：行为 | 从行为转变的过程和结果两个层次进行评估有利于全面衡量培训效果 | 对生产性工作进行行为方面的评估相对来说比较简单且直接，但知识性工作的行为评估则比较困难、复杂。 |
第四层次：结果 | l 评估周期长； l 评估成本高； l 需要多个部门配合完成，占用资源多。 |
表7-3：主要培训评估方法的比较与适用范围
评估方法 | 优点 | 缺点 | 使用的基本原则 | 适用范围 |
观察法 | 直观，便于操作 | l 只能提供被观察者的表象而不能揭示深层次原因； l 有一定的主观臆断性。 | 需要与其它的方法配合使用 | l 适用于培训主管在培训中进行反应评估时使用； l 适用于培训后受训者直接上级对其行为评估时使用。 |
问卷调查法 | 便于全面评估问题，并给予填写者足够的时间表达自己对整体培训的意见和建议。 | 如果设计不当或使用时机不合适，容易流于形式；
| l 问卷的设计要符合培训班的目的； l 设计的问卷要充分考虑到各种不同的反应； l 应采用定性描述与等级打分制相结合的方法设计； l 由受训者完成的调查问卷应控制在10-15分钟内完成，若时间过长则不利于相关信息的反馈； l 鼓励受训者真实填写，可以视具体情况决定是否需要受训者留下真实姓名； l 应该在培训单元结束后立刻进行。 | 可以广泛适用于反应与学习两个层次方面的效果评估 |
测试法 | 可以直接测试受训者对培训内容的掌握程度 | l 有可能会使部分受训者产生紧张情绪，不利于正常水平的发挥； l 测试的成功并不一定意味着在实践工作中的成功。 | l 应针对于培训内容与受训者的特点相应设计测试内容； l 可以考虑使用试卷测试、模拟现场测试等多种方法； l 可以在培训结束后即刻进行，或者在培训结束后短期内进行。 | 主要用于学习层次的效果评估 |
课堂回顾法 | 由讲师带领受训者对重点内容进行回顾，便于纠正受训者主观上的错误认识 | 不利于发现每个受训者对培训内容的掌握情况 | 通常在某一培训单元或当天的课程结束后使用 | 如果培训持续一天以上或包含有不同的培训内容，在培训的开展过程中使用，主要是评估受训者对学习内容的掌握程度 |
模拟训练法 | 包括角色扮演、模拟练习等多种方法，可以帮助受训者在“做”中熟悉培训内容 | 受制于培训内容、时间、场地、受训者接受程度等多种因素 | 在相关培训内容介绍完毕后使用 | 主要针对于学习层次记性效果评估，多作为一种培训方法而非评估方法应用，因此，本书中不做过多介绍。 |
业绩评估报告 | 有助于全面评估受训者的工作表现 | l 周期长，成本高； l 涉及多个部门； l 如果没有严格的制度保障和客观、公正的评估标准，则很容易流于形式； l 数据的收集也可能会存在一定的问题（如是否会按时取得所需要的数据、数据是否真实、全面等）； l 经营的改善取决于多种因素，有时难以判断培训是否直接产生了效果。 | 通常由财务部、人力资源部、受训者所在部门的负责人共同参与进行 | 主要是针对于行为、结果层次进行评估。 |
访谈法 | 克服了其它评估方法无法进行双向式沟通的弊端，可以随时根据情况调整访谈的目的和方向，以全面获取所需要的信息。 | 访谈的效果受制于访谈者的技巧与受训者是否愿意透漏真实想法等多种因素 | l 要有明确的访谈目的； l 掌握一定的访谈技巧。 | 经常作为一种辅助方法应用于反应、学习两层次的效果评估。 |
第二节：反应层次的评估
一．对反应层次评估的详细说明
表7－4：对反应层次评估的详细说明
评估的内容 | 主要是通过受训者的感性认识评估培训项目，包括了受训者的态度、活力、热情、兴趣和支持等方面内容，以及受训者对培训讲师的基本评估 |
评估的时机与方式 | 可以通过培训中观察受训者的反应（参见表6-5）和培训后由受训者填写调查问卷对培训项目和培训讲师两方面进行评估（请参见表6-6和6－7） |
评估开展的建议 | l 建议在培训即将结束前进行，以避免受训者急于离开而无法认真填写调查问卷； l 建议受训者在调查问卷中留下姓名。这样，一方面可以要求受训者对自己的评估负责，另一方面也可以帮助追踪个别受训者的培训效果或提供额外的辅导。 |
二．反应层次的评估示例
表7-5：培训中使用的观察报告
培训观察报告
No. | |||
说明： 本观察报告供培训组织者（主管）使用，主要是对培训过程受训者的反应和讲师的表现使用。 | |||
第一部分：培训课程基本信息 | |||
培训项目名称 |
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时间 |
| 地点 |
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讲师姓名 |
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受训部门与人员 |
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第二部分：受训者反应 | |||
1． 哪些内容吸引了受训者的注意力？
2． 哪些内容对受训者而言最没有吸引力？
3． 受训者是否积极配合了讲师的工作以确保培训项目的正常开展？
4． 哪些受训者表现比较突出？
5． 哪些受训者表现比较沉默？
6． 受训者对培训进度的反应如何？ | |||
第三部分：讲师表现 | |||
1． 讲师是否有效抓住了受训者的注意力？他是怎么影响他们的？
2． 讲师是否表现得大方？
3． 讲师是否清晰、清楚解释了培训的内容？
4． 讲师是否重复（或回顾）了重点的内容？
5． 讲师是否使用了恰当的培训方法（如游戏、角色扮演等）以增强培训效果？
6． 讲师是否充分调动了受训者的情绪以充分参与其中？
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表7-6：反应层次的评估问卷（由受训者填写）
培训评估问卷 |
您好！ 本问卷的主要目的在于了解您对此次培训的整体评价，我们期望能够通过本问卷了解您真实、具体的感受和建议，以便我们可以更好、更快的改善和提高培训服务的技能和技巧，从而能够在下次培训中为您提供更优质的培训服务！ 再次感谢您的支持与帮助！ |
第一部分：受训者基本信息 |
姓名： 工作部门： 日期： 培训项目名称： 培训地点：
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第二部分：培训课程 |
1． 我对本次培训的整体印象是： 有兴趣 1 2 3 4 5 没有兴趣 进度太快 1 2 3 4 5 进度太慢 太简单 1 2 3 4 5 太难了 与工作相关 1 2 3 4 5 与工作不相关 结构清晰 1 2 3 4 5 结构不清晰 组织良好 1 2 3 4 5 组织不好 轻松 1 2 3 4 5 紧张
2． 您认为本次培训在整体课程设计上是否系统、完整？ ○ 非常系统 ○ 系统 ○ 一般 ○ 不太系统 ○ 十分零散、不系统 为什么？
3． 您认为该培训内容是否与您的工作密切相关？ ○ 密切相关，随后可以立刻应用于工作中； ○ 密切相关，但目前本企业尚未建立相应的工作流程或职能，需要自己转化； ○ 有一定的用处，可以考虑在工作中应用或尝试； ○ 一般； ○ 无用。 为什么？
4． 您认为本次的培训内容 ○ 内容新颖，之前未系统地了解相关内容； ○ 内容新颖且具有一定的挑战性； ○ 老生常谈，没有新意； ○ 内容空洞 为什么？
6.培训教材与辅助材料是否有帮助？ ○ 非常有参考价值； ○ 有一定的参考价值； ○ 一般； ○ 内容不具体，不充分。 为什么？
7.本次培训的时机是否合适？ ○ 太迟 ○ 适当 ○ 应另外安排时间 您认为合适的时机是：
8．您认为培训内容方面最大的优点和缺点是什么？ 优点：
缺点：
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第三部分：培训讲师 |
您认为此次培训中讲师授课整体效果的综合评价（知识水平、仪表、仪态等）？ 姓名 很好 较好 一般 较差 极差 为什么
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第四部分：培训风格 |
1． 您认为本次的培训过程中现场气氛： ○ 非常好 ○ 较好 ○ 一般 ○ 较差 ○ 很差 为什么？
2． 您认为讲师在培训中是否有效在引导着整体的教学进度与现场反应？ ○ 非常有效 ○ 较好 ○ 一般 ○ 较差 ○ 很差 为什么？
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第五部分：个人感受 |
1． 您认为培训课程中哪些部分是您最感兴趣的？为什么？
2． 您认为培训课程中哪些部分是您最不感兴趣的？
3． 您认为培训课程中哪些部分是对您的工作最有帮助的？为什么？
4． 您认为培训课程中哪些部分是对您的工作最没有帮助的？
5． 您认为本次培训可以在拿些方面进一步改善（请列出三个方面）？
6． 您认为目前工作中最大的问题或困难是什么？本次培训是否能够帮助您提高处理类似问题的能力和相关知识？为什么？
7． 下次您最愿意参加哪些方面的培训？（请举出三个您认为最有必要或感兴趣的方面）
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其它说明 |
如果您有什么好的建议、要求或需要对以上内容做进一步解释，请在此详细说明。
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表7-7：反应层次的评估问卷（由培训讲师填写）
培训评估问卷
说明： 本问卷供培训讲师在培训结束后填写。 |
第一部分：基本信息 |
培训讲师： 填写报告时间： 培训客户名称： 培训时间： 培训课题名称： 培训地点： 培训对象： 受训者数量：
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第二部分：培训项目 |
实际授课课程纲要以及授课重点：
在培训沟通以及培训执行过程中所发现的问题：
建议的改善意见（内容、互动方式、进度编排等）：
对培训后期跟进工作的建议：
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第三节：学习层次的评估
一．对学习层次评估的详细说明
表7-8：对学习层次评估的详细说明
评估的内容 | 旨在评估受训者是否能够达成预期的学习目标并对今后如何应用该类培训内容于工作中有清晰的认识和思考。主要是评估受训者是否能够应用培训内容于相关工作中。两个典型的评估目标包括知识点（基本掌握概念、技能等相关培训内容）和标准（熟悉这些知识、技能并知道从事本职工作应掌握的技能标准）。 |
评估的时机与方式 | l 通常是在培训前、后进行； l 在评估之前，也要确定好期望达到的标准（培训的预期目标）是什么（请参见表6-9）； l 可以通过测试法、课堂回顾法（请参见表6-10）与问卷调查法（请参见表6-11和6－12）、模拟训练法等多种方式进行。 |
评估开展的建议 | l 成人学习的一个原则是在做中学，实践会增加受训者对培训内容的感性认识，因此，在进行该层次的评估时，如果培训的内容是技巧方面的，通过模拟练习（如提出一些问题，要求他们予以解决）等方法更容易被受训者所接受。如果培训内容理论性比较强，则测试法、课堂回顾法与问卷调查法更好一些； l 如果采用测试法，则测试的内容必须涵盖可以有效评估的内容； l 通过培训前、后的对比可以了解培训的作用，建议在培训前进行培训需求分析时就要针对于相关内容进行测试。 |
二．学习层次的评估示例
表7－9：决定学习层次培训评估目标的检查清单
学习层次评估目标的检查清单 基本考虑 对评估的影响
1．学习目标不明晰 在正式开始培训前重新考虑、设计学习目标
2．学习目标中并没有明确指出“必须掌握” 重新核对期望达成的目标，如果该目标仅仅要求受训者对相关内容有所了解，则评估的内容与标准应相应降低
3．学习目标要求进行技能的操作 测试应侧重于“表现”方面，即如何熟练应用这些技能
4．企业或受训者的上级对学习内容的深度感兴趣 了解他们的兴趣点，进而采用合适的方法满足他们的兴趣
5．学习需要循序渐进开展 采用测试法，但依据工作需要分为初级、中级、高级等不同的技能级别
6．培训后需要取得一定的证书或资格 采取分技能级别的、基于证书（或资格）要求的测试方法
7．培训后需要将这些新的技能应用于工作 采用假设的方法确立工作标准，并通过培训后的相关评估测试、修订这些标准
8．如果评估的结果将被使用于升迁或岗位调整这样的用途 需要使用客观的评估方式（如笔测和表现测试）并确保该评估方法能够满足严格、有效、可信这样的基本要求
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表7-10：学习层次的课堂回顾法示例
在某培训单元结束后，讲师引导受训者对该单元内的重点内容进行回顾，讲师可以使用这样的方法： 1． 重点内容回顾法：讲师可以通过竞赛的形式询问这样的问题：“谁能够尽快列出本单元的五个重点培训内容？”。 2． 接力法：讲师可以寻找不同的受训者依次回答下列问题：“这个培训单元的重点内容是什么？”、“我对这部分内容是怎么理解的？”、“这部分内容对我们的工作有什么指导意义？”以及“我将如何在工作中应用这些培训知识？”。 3． 案例讨论法：讲师给出一个（或若干相互关联的）案例和讨论课题，要求受训者使用相关的培训知识进行讨论。 4． 提案法：讲师给出重点内容大纲，由受训者结合本职工作举出适当的案例来验证这些内容。 |
表7-11：学习层次的评估问卷（由受训者填写）
学习层次的评估问卷
受训者姓名： 部门： 培训项目名称： 时间：
1． 在工作中您遇到的最大的困难是什么？为什么您认为这会对您的工作带来一定的困难？
2． 通过本期培训，您有哪些方面的收获？您是否感觉可以帮助您解决在问题1中提到的困难？请结合工作具体说明。
3． 本次培训巩固了您哪些方面的知识？请结合工作具体说明。
4． 经过本次培训后，您将在今后的工作中采用何种与以前不同的方式做事？
5． 为配合今后工作的开展，您认为自己还需要哪些方面的知识与技能培训？（或：您认为自己目前的技能处于什么水平？今后希望提高到什么水平？）
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表7－12：学习层次的评估问卷2（由培训讲师或受训者直接上级填写）
学习层次评估问卷
培训知识点 技能评估 受训者
受训者a 受训者b 受训者c
技能A 培训前 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
培训后 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
后期改善目标 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
技能B 培训前 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
培训后 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
后期改善空间 ①②③④⑤ ①②③④⑤ ①②③④⑤
说明： ① 不具备该技能 ② 对该技能有初步的认识 ③ 了解、掌握技能要求 ④ 能够按照要求使用该项技能 ⑤熟练掌握该技能 |
第四节：行为层次的评估
一． 对行为层次评估的详细说明
表7－13：对行为层次评估的详细说明
评估的内容 | l 行为层次的评估主要是明确行为的标准是否已经被接受和掌握——这些标准同学习层次的目标比较相似，但更侧重于如何在实际工作中应用并将形成实际的经营产出； l 通常评估的内容应该考虑企业绩效考核体系和实际工作的需要。 |
评估的时机与方式 | l 行为层次的评估可以通过多种形式进行，如采用对照组、对比培训前后工作表现等，通常表现为观察报告、业绩评估报告等形式，但无论采用何种形式，其结构与内容基本相同； l 行为层次的评估由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师或其他相关部门配合完成。 |
评估开展的建议 | l 对生产性工作进行行为方面的评估相对来说比较简单且直接，但知识性工作的行为评估则比较困难、复杂； l 在进行行为层次的评估时，还需要考虑习惯的力量。如果培训在行为方面的目标仅仅是要求人们用新的方法来工作，而不涉及让受训者改变其长期根深蒂固的习惯的话，则培训后行为的转变很容易进行。但是，相对于形成周期较长的公司文化、理念、意识等“软件”，则通过培训在短期内加以改变是很难的，彻底的改变需要公司在“硬件”方面（包括公司的结构、体制、程序、战略等）做出变革后逐步完成。 |
二．行为层次的评估需要考虑的具体问题
表7－14：行为层次的评估需要考虑的具体问题（企业可根据具体情况考虑使用哪些具体指标）
1． 有什么新的、或改进的知识、技能可以应用于工作？ 2． 有什么新的工作标准将使用？ 3． 这些技能应用的频率如何？ 4． 在某一岗位上有哪些新的职责需要履行？ 5． 有什么新的工作程序（或流程）将被应用？ 6． 将执行什么具体的行动方案？ |
行为和结果层次的评估通常合并进行，因此，我们将在结果层次的评估中提供相关的示例。
第五节：结果层次的评估
一． 对结果层次评估的详细说明
表7－15：对结果层次评估的详细说明
评估的内容 | l 在行为层次的基础上，衡量受训者行为的变化对企业经营的影响； l 需要评估的内容主要包括刚性指标（产出、质量、成本、时间）和柔性指标（包括客户服务、工作环境、工作习惯）等。 |
评估的时机与方式 | 受训者需要有一定的时间去改变他们在工作中的行为，只有在工作行为确实改变之后，才可以进行行为层次的评估，而结果层次的评估则只有在企业整体经营效果有了改善之后才便于进行。换言之，结果层次的评估旨在探究新的行为方式统改进了的绩效之间的关系。 |
评估开展的建议 | l 要进行行为、结果层次的评估，要有一个明确的、清晰的目标，要确定你想测评的技能； l 针对于行为、结果层次进行的培训评估需要在一段时间内持续开展； l 只有一些具体的任务和技能可以进行行为、结果层次的评估，比如在运用某种方式处理顾客投诉、在谈话中提出开放式问题等等。由培训班引起的、基于价值观、原则或知识等的变革，则不能进行这两个层次的评估。如果培训的技能是无法量化的，如给下属更多的指导，或者于客户建立更好的沟通等也无法进行这两个层次的评估； l 不要试图孤立衡量培训对企业整体经营做出了多大的改善。在公司的经营中，由若干互相依赖的因素在发挥着作用。因此，要避免片面将经营中取得的成绩统归于培训； l 培训成果转化为实际的生产力也离不开工作环境的支持。企业需要塑造相关的氛围帮助受训者应用培训内容，尤其是受训者的直接上级，他们的规范、教导、支持、质疑和命令方式对受训者都有着决定性的影响。 |
三．行为、结果层次的评估指标与报告示例
表7－16：可应用于行为、结果层次评估中的指标示例
可应用于行为、结果层次评估中的指标示例
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第一部分：刚性指标 |
类别 指标示例
产出 l 单位时间内的产出单位（如吨、米等） l 单位产出所需要的时间 l 单位时间内装配的零件量 l 生产率 l 销售回收比率 l 库存周转期 l 完成项目数 l 销售周期内的订货额（量） l 新客户开发量与实际销售额
成本 l 预算控制率 l 单位成本 l 单个客户成本 l 固定成本（以及下降率） l 变动成本（以及下降率） l 管理费用（以及下降率） l 操作成本（以及下降率） l 误工成本（以及下降率） l 废品成本（以及下降率） l 销售成本（以及下降率）
质量 l 参次品率 l 废品率 l 退回不良品（数量与比率） l 错误比率 l 返工率 l 偏差率（同标准相比） l 库存调整（数量与金额） l 任务完成比率 l 事故发生率
时间 l 开工期与停工期 l 加班时间 l 准时交货率 l 项目完成时间 l 准备时间 l 指导时间 l 新员工训练费用 l 培训时间 l 维修时间 l 工作中断时间 l 订单回复时间 l 延误报告时间
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第二部分：柔性指标 |
类别 指标示例
工作习惯 l 缺勤率 l 违反安全条例的行为 l 客户拜访管理 l 额外加班 l 订单追踪
工作氛围 l 内部投诉数量 l 工作满意度 l 团队向心力 l 员工忠诚度 l 增强的信心
客户服务 l 顾客抱怨与投诉数量 l 顾客满意度 l 顾客维系率 l 顾客忠诚度 l 丧失的顾客数量
员工职业发展 l 获得提升的员工（数量与比例） l 薪资增长（数量与比例） l 参加的培训项目（数量） l 员工要求换岗 l 工作效率的提升
创新与变革 l 新思想的应用 l 项目成功完成率 l 内部建议的数量 l 发展目标 l 向市场推广的新产品与服务 l 新获审批的专利数量与知识产权数量
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说明：本表仅列举了部分常用指标，企业可以根据具体的情况（岗位、培训内容等）相应设计适合于自身的指标。
表7－17：行为、结果层次的评估报告示例
行为、结果层次的评估报告
说明： 本评估报告主要适用于培训结束后一定时间内评估受训者相关部门绩效变化情况，应该由受训者所在部门、财务部、培训讲师共同配合完成。 |
第一部分：培训项目基本信息 |
培训项目名称： 时间： 讲师姓名： 受训者所在部门： 培训的主要技能于期望达成标准： ① ② ③ |
第二部分：培训前后的主要指标对比 |
绩效指标 评估时间
数据来源
培训前 培训后3个月 （ 月 日） 培训后6个月 （ 月 日）
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第三部分：培训后一定时间内面向受训者了解的问题 |
1． 您认为今后自己是否能够迅速将相关的培训内容应用于工作？对目前的工作将产生什么样的影响或改善？（培训结束后询问）
2． 如果您认为自己在应用培训内容于工作中存在一定的困难（或障碍），请问这些困难（或障碍）具体是什么？将如何影响您的工作？您将如何解决这些问题？是否期望达到帮助？期望得到哪些方面的帮助？（培训结束后询问）
3． 自从您参加了培训后是否认为自己的工作发生了变化？发生了哪些变化？请举例具体说明。 培训结束后3个月：
培训结束后6个月：
4．公司是否提供了支持以帮助您更好地应用培训内容于工作？您认为哪些方面做得比较成功？哪些方面需要进一步改进？请结合具体事例说明。 培训结束后3个月：
培训结束后6个月：
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