第六章 业务经理的能力

1.  具备明确的思考能力

因“IBM.Way”一书名噪一时的巴克·罗杰斯提出几项“激励部下”的领导人条件，他曾经在“IBM”担任四年的行销经理。

业务经理必须能够区分假定、希望、捏造与事实之间的区别，具备客观的思考能力。一名激励部下的经理，清楚知道所要达成的目标，冷静的朝目标迈进。分辨“希望的事情”与“必要的事情”，先在心中判定何者优先之后再进行指导。这些判断都必须借助于思考能力。思考是一种在心中自问自答的方式，自问自答还不清楚时再询问他人

2.  让别人了解自己的能力

   当业务经理人向团队以及个人表达自己的思想及感受时，语言、声调、肢体语言要取得协调，避免产生矛盾和混乱。

营业活动之一是“倾听”，但是太多的推销员是最差近的听众。所以业务经理讲话时要尽可能简明扼要，如此才能产生强有力的激励作用。

3．具备倾听的能力

经理人本生也必须具备倾听的能力。在听取一天的营业活动报告时，最需要具备倾听的能力。为了了解部下陈述的内容，为了理解推销员的立场，必须专心倾听。

4．高明的谈话技巧

   谈话不是单方面的说教或讲课，谈话技巧高明的经理，时而点头，时而发问，籍由赞同和批评来展开谈话内容。如此让对方认为你是值得谈话的对象，对方也就能够在很愉快的心情下顺利达成沟通。

5．具备文书能力

好文章不仅要注意用词遣字，同时取决于如何有系统的将某一概念呈现出来,不同于一般简单的留言。必需留意发函以及留言的时机；销售结束后次日将感谢函送达对方；对于来参观展示的潜在客户则应于结束后二、三天之内寄出，籍此增进客户下一次的购买力。

6．保持威严

   威严并不等于嚣张。在公司内影响力强的经理人自然产生威严，如果不具备与地位相符的能力、诚实、亲切，就无法显出威严。

7.不要建立首领、党羽关系

   ……最理想的关系应该是互相尊敬的关系。但是离开工作场合，彼此是球友、是钓友都没关系。

8.企划型生活

   首先决定短期、长期目标，然后付诸实行，视必要情形再加以修正。经理本身也好，推销员也好，必须决定当天、当周的预定日程以及优先次序，到了周末再验收成果。这就是企划型的生活。

   经理人以身作则是激励推销员的原动力。

9.了解如何培育部下

   经理人必须协助推销员设定其个人目标，然后监督达成状况。唯有将经理的期待和推销员的成果互相比照，才能达到激励属下的效果。如果经理人只是一味的去规定推销员的类型、热心程度、干劲、客户的评价等等，将会导致严重的问题发生。

    激励部下的经理人乃是不断与部下针对期待与成果进行对话的人。

10.了解属下（对领导）的期待

授权的程度、不顺利时的援助、升迁等等，不断去了解推销员的期待，并且给与回应。这些平日的交流活动可以带动部属产生工作意愿，为此也必须有适切的交谈。

   身为领导者的经理人，所要扮演的角色已非“跟着我后面做”就可以解决的。必须随时考虑如何有效展开营业活动，如何激励部下，在此前题下采取行动，同时要以身作则。经理人的不当言行，业务员也就起而仿效，如果经理人失去动力，推销员当然不会产生干劲，所以营业成绩通常就是经理人个性的反映。