第五篇  主管的烦恼

第一章  应对来自部属的烦恼

一般来讲，部门主管的烦恼是很少来自下边——部属的。因为部属们也知道，给上司找麻烦，自己绝没有好果子吃，但是，也有的时候——不经意的时刻，烦恼就会从下边“鼓包”，甚至溢出了，这个时候，作为一名部门主管的你，该如何从容应对？

1．1  面对下属抱怨

俗话说：一人难满百人意。一个部门主管在领导活动中，即使做得再好，也会有一些部属不满意，从而被抱怨这、被埋怨那。面对部属的抱怨，应该如何对待，不仅是检验部门主管处事能力和水平的一个重要方面，同时对进一步改进工作方法、充分调动部属积极性、提高部属工作效率，都具有十分重要的意义。面对部属的抱怨，部门主管应做到以下几点：

1．1．1  端正态度莫压制

作为一个部门主管，在与部属交往过程中，要通过日常工作、学习和生活，观察部属的反应，注意部属的意见，重视部属的建议。部属有了抱怨，说明部属对某些事情不满意。部门主管面对抱怨不能漠然置之，而要引起高度重视，把它当成工作中一件重要事情，列入个人的工作日程，或派专人处理，或亲自进行处理。部属有了抱怨，可能会出现一些偏激的言行，对此，部门主管一定要沉着冷静，保持良好的心态，切不可暴跳如雷、怒气冲天。如果那样的话，将会引起部属更多的抱怨，甚至会引发上下级之间更大的矛盾，从而给部门和公司带来不稳定的因素。也不可简单地对部属的抱怨进行批评，或者盲目地予以禁止。要知道，部属抱怨，可能是来自群众的呼声，包含着许多正确的意见和建议。简单的批评、盲目的禁止，只能说明部门主管缺乏民主作风，听不得不同的意见和建议。因此，一旦听到部属的抱怨，部门主管应放下架子，立即深入部属之中，谦虚真诚、满腔热情地与部属打成一片，仔细地听取部属的意见，深入地进行调查研究，搞清是哪些部属在抱怨、抱怨什么，主动把握有关方面的情况。

1．1．2 排查原因明端详

当得知部属抱怨后，部门主管就要反复地调查、认真地分析部属抱怨的原因。

首先，要从主观上找原因，看是不是因为自己工作的失误使部属的工作难以进行，从而造成部属的抱怨。例如，是不是因为自己的决策缺乏科学性，严重地脱离实际，损害了部属的利益；是不是因为自己考虑不周，过分地追求个人政绩，给部属的工作造成过大的压力；是不是因为自己不了解实际情况，片面地强调某一方面，忽视了另一方面，因而给部属的工作造成很大的困难；是不是因为自己的言行有主观随意性，压制了下属的正确意见和建议；是不是因为自己缺乏科学的工作方法和领导艺术，有意无意地伤害了部属的感情和尊严。

其次，要从客观上找原因。部属对上级政策不理解、对上级的意图不明确，都会产生抱怨；有一些部属则完全是因为心胸狭窄，或者因为个人利益受到影响而对上级产生抱怨；还有的部属是因为不明白真相，或受他人挑拨，无端地产生抱怨；还有一种情况，就是当上级下达某项任务后，客观条件已发生了变化，而作为部门主管，却未能及时地对完成任务的时间和其他要求做出相应的改变，导致部属任务难以完成而产生抱怨。总而言之，部属产生抱怨的原因有很多，一定要弄清楚、搞明白。

1．1．3  采取措施严纠正

部属有了抱怨，如果不及时解决，就会严重地影响其工作的积极性和进取心，从而消极怠工，或与上级产生对立情绪，对上级的工作不支持，对上级的指示不服从，甚至对着干。因此，必须采取切实可行的办法，消除部属的抱怨。如果是部门主管自己的原因，就一定要严以律已、以诚相见，从检查自己入手，本着有错必纠的原则，勇于进行自我批评，立即纠正自己工作中的的失误。切不可故弄玄虚，或把自己的失误和过错轻描淡写地一带而过，更不必强词夺理、坚持错误或者马马虎虎、敷衍了事。如果是下属的原因，就一定要摆明事实、讲清道理，帮助部属准确地理解上级的意图。如果是个别部属无事生非，没事找事，无端地怨天忧人，故意发牢骚、泄私愤，出怨气，那就一定要对其进行严肃的批评教育，促使他们明白纪律和制度的严肃性，从而消除侥幸和得寸进尺心理，使其保持良好的心态和情绪，以积极的态度和崭新的精神面貌努力完成上级交给的各项任务。

1．2面对下属顶撞

部门主管与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏顶撞现象的发生。

一旦被顶撞该怎么办？应根据不同情况、不同对象、采取不同的方法进行处理。

1．2．1  以理服人

如果顶撞者的意见有可取之处，部门主管应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果顶撞人的意见是错误的，部门主管也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让他心服口服。

1．2．2  以静制动

下属顶撞部门主管时，往往心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。对此，部门主管应尽最大努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的原因，选择适当的时机采取适当的措施，避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。

1．2．3  以柔克刚

有的下属天生就脾气暴、性情急、对某些自己看不惯或不合自己意愿的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对此，部门主管不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面将他的意见接受过来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执已见了。

1．2．4  严辞驳斥

有些人因为没有达到个人目的，存心要找茬，刁难部门主管，明知自己不对，硬要强辞夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人，部门主管不能让步，而应义正辞严，对他进行严肃的批评。

1．2．5  旁敲侧击

有的人依仗自己有上级后台、有靠山，不把部门主管放在眼里；有的则以为自己资历深，年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的部门主管。这些人与部门主管共事时，少不了要发生顶撞现象，以为部门主管奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反顶撞，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。

除了采取以上的方法，还要有一定的高姿态，顶撞发生以后，双方可能余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过，这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，或许很快就会化干戈为玉帛。

1．3  面对被下属孤立

俗话说，鱼儿离不开水。部门主管一旦被属下“束之高阁”，其处境可想而知。但是，面对被孤立的现实，部门主管也不能束手无策，听之任之，而应该采取有效的措施尽快扭转这一被动局面。

1．3．1  正确认识所面临处境

当发现自己被孤立后，部门主管一定要镇定自若，以一种平常的心态接受这一事实。部门主管对所面临的处境要有一个正确的认识，应认真分析当前的形势和掌握的情况，弄清楚这种孤立是来自于大多数人还是少数人的所作行为，以及下属的真实目的所在。一般情况下，下属孤立部门主管的目的有三个：一是让部门主管对以前不良的工作作风和方法有所醒悟，促其改正缺点或错误；二是对部门主管的行为产生了不满情绪，但又不能通过正常的渠道进行交流，只有用对其孤立的方式来发泄；三是个别人心术不正，采取不正当手段唆使不明真相的下属孤立部门主管。对这一切，部门主管本人应该心中有数，并能够对事态的发展趋势有一个正确的认识和估计。

1．3．2要有摆脱被孤立的信心和勇气

被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消极对待。部门主管应该经得住各种风雨的考验，包括被孤立的考验，越是处于逆境，越要显示出部门主管的风格和水平。因此，部门主管不能因为被孤立而一蹶不振，怨无尤人，而要有足够的信心和勇气面对孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展现在下属面前。这就是说，要想摆脱孤立，首先要战胜自己，要沉着、冷静地去面对眼前的困难和挑战。另外，要想信下属的思想觉悟和分析能力，要理解多数人做出孤立部门主管的行为并无恶意，至于个别人的险恶用心迟早会被识破。这样，随着时间的推移，部门主管被群众孤立的状态也一定会改变。

1．3．3找出问题产生的根源

部门主管被孤立的原因尽管千差万别，但归纳起来无外乎内、外两种因素，即一个是源于自己的不足，另一个是外界作用。

自身的原因主要表现在：一是工作急于求成或官僚主义作风严重，在某些方面脱离了本部门实际情况；二是个性太强，又过于突出自己，结果与同级之间或与下级之间形成了隔阂；三是办事一意孤行，既缺乏与他人的沟通，又不善于征求下属的意见；四是下属对部门主管的某些言行产生了误解。

外在因素主要包括：一是部门主管思想活跃、能力过人，从而引起他人妨忌；二是个别人有意诋毁，使得下属受到蒙蔽；三是的在部门主管班子风气不正，有意排挤外来主管或“圈外”在成员等。部门主管除了这种被下属明显的孤立外，实际工作中还存在另一种被孤立方式，那就是间接地遭到下属孤立。表面上看部门主管与下属的关系并无异样，但实质上真正能够与部门主管直言不讳地交流问题者根本没有，这对部门主管来讲其实也是一种被孤立。分析原因主要有两点：一是部门主管在取得成绩面前居功自傲，与以前相比在思想观念和工作作风上变化较大，从而导致下属对其敬而远之；二是部门领导班子缺少民主气氛，再加之上级组织监督不力；使整个部门主管集体丧失了应有的生机和活力。

   1．3．4要付诸有效的行动

首先，要有朴实的表现。如若被孤立实属自身所致，理应以实际行动改正错误，那么紧张的关系即可“溶解”，被孤立的僵局即可‘消冻’。如果属于被人误解或有意疏远，也要一如既往地以实际行动扎实工作，并与下属诚挚相处。这样，伴随时间的推移，误解必将会消除，无端栽赃陷害者的同盟也会解体。

其次，要善于沟通。这里的“善于”，就是指进行思想交流时，要有策略、讲艺术、论方法、不能使对方感到“此地无银三百两”，以至进一步加深误解。具体讲包括两方面：一是要善于寻求和利用与对方接触的时机，表现出自然、随和、诚恳的态度；二是沟通的内容、措辞、语气等尽可能保持含蓄，同时又要有感染力，通过含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局。重建融洽的人际关系；再次要勇借“东风”；要客观地向上级领导讲明实情，争取上级领导的理解、同情、支持，使领导愿意和敢于为自己说话公道话。但是，借“东风”不是利用部门主管的权力大棒压制别人，更不是将其作为遮人耳目、掩饰错误的保护伞，而是借助领导的影响力，消除一些人为的阻碍因素。