变革的领导者

引  言

无法驾驭的变革

我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。

最近人们不再经常听到“克服对变革的抗拒”这个在10到15年前管理书籍和研讨会中最热门的话题了。至今大家都已经接受了“变革不可避免”的事实。但是谈到变革，仍然不免有如谈到“死亡和缴税”的意味，能拖延则拖延，没有人会热烈地张开双臂去拥抱。

但是在我们现今所处的动荡不安的时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革要下很多苦功夫。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能存活下去。在一个结构快速变迁的时期，惟一能存活的只有能够领导变革的人。

因此，在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。这需要：

一、 塑造未来的政策。

二、 寻求和预先应付变革的系统方法。

三、 在机构内外引致变革的正确方式。

四、 在变革和延续之间求取平衡。

本章要讨论的就是一个变革领导者必须具备的四个必要条件。

Ⅰ 

变革的政策

“创新的组织”是今天的热门话题。但是单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行的做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的政策。

第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上，除非卸下昨天的包袱，否则不可能创造明天。保存昨天是困难的，而且极度耗费时间。保存昨天，就是把组织里最珍贵、最有价值的资源，以及最优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。然而任何与以往稍有不同的事，总会遭遇未曾预期的困难，更不要说创新了。因此变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天，他们当然就不可能有机会创造明天。

因此，第一个变革，就是在整个机构里，做“有系统的放弃”（organized abandonment）。

变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：“假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做？”如果答案是否定的，我们不应该说“让我们再研究研究”，而应该问：“现在我们应该怎么办？”这个机构认定了改革，认定了要采取行动。

以下三个例子，应当采取的措施都是：直截了当的放弃。

如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有“几年的好日子”可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的“寿命”。通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说：“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”

同样，如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有“不花钱的资产”(cost-less assets)，只有“沉入成本”（sunk cost）。不应该问“这些资产曾经花了我们多少钱”？而应该问“它们现在会产生什么”？资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是“沉入成本”。

第三个，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。

让我们从一个近期的例子来看，从90年代，美国最大的汽车制造商，通用汽车和美国最大的工会——联合汽车工会（UAW）怎样将大好的未来，牺牲在昨天的祭坛上。

每个美国人都知道，从70年代到80年代，短短10年内，日本汽车制造商攻占了美国30%的汽车市场。但是很少人注意到，这些增加并没有危及美国两个比较小的汽车制造商，福特和克莱斯勒。相反，这两家都增加了它们的市场占有率。日本汽车厂市场占有率的增加，1/3是由德国的大众汽车(Volkswagen)而来。70年代大众还拥有10%的占有率，但是这10年内几乎全数拱手让给日本。另外的2/3，即20%的美国市场，全是通用汽车失去的江山，通用的市场占有率从50%滑落到30%。

长达15年之久，通用汽车在价格和折扣上反复折腾，但徒劳无功。直到80个代后期，它才以叫做土星(Saturn)的新车开始反击。土星是小型汽车，在式样、生产、营销、服务和劳工关系上完全模仿日本，但是成本较高。通用将土星引进市场就搞砸了，但是因为有许多美国人一直渴望可以买到新型的美国车，它仍然一炮就红。

除了通用汽车本身，其他人几乎都知道土星不能与日本车竞争。它的销售额，都是从通用其他没落或说是奄奄一息的品牌——如奥斯摩比（Oldsmobile）和别克（Buick）手中掠夺而来的。接下来，通用（通用的工会尤甚）开始压制土星。它们不肯投注资本来扩张，而把经费用到奥斯摩比和别克毫无成效的“现代化”上去。通用也不肯投下资本让土星发展新车型，经费又花到奥斯摩比和别克的重新设计上。工会又担心土星的管理方式（即与劳工的合伙关系），会影响到通用其他的厂，因此又极力制止。

奥斯摩比、别克都没有因为新的投资而蒙受其益。这两个公司都继续走下坡，土星几乎完全被摧毁，而通用汽车和工会也继续衰退……其实“放弃”可以采用不同的方式：

以通用汽车为例，一个解决的方法是双管齐下：一、放弃奄奄一息的奥斯摩比。二、利用土星的成功，乘胜追击，提供它所需的资金和人力，让它以一个独立的公司来经营，放手让它强有力地与其他通用原有产品来竞争。

另外，甚至可以做同样的事，只是以不同的方式来做。

举个例子：每一个出版商都知道，它大部分的业绩（60%）和几乎所有的利润，都是从已经出版一两年的重版书而来。但是出版商却很少把资源用来促销这些书，所有的重点都放到新书上。某家大出版商多年来一直无法让营销人员促销这些重版书，同时自己也不肯花钱促销这些书。一位公司外部的董事问道：“今天我们能不能用老方法来处理这些书呢？”当回答一致为否定时，她问：“我们现在应怎么办？”结果，他们把公司重组为两个不同单位，一个负责编辑出版和促销新书，另一则负责促销过去的旧书。两年内，这些旧书的销售量增长了3倍，而公司的利润则增加了1倍。

再来，第二个问题是：“如何放弃？”它与第一个问题同样重要，事实上争议性更高，并且更困难。因此，有必要做一个比较小规模的测试。

在一个变革快速的时期，“怎么做”可能比“做什么”更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问这样的问题：“假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？”即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。

这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，“资讯革命”对它的影响也最大。

销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是每一个组织里的第一个顾客。

以下是一个非商性的例子：

美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等，寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的“促销”。同样，健康维护组织（HMO）也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。

到目前为止，我们只能猜测网络对于销售通路的影响。但影响是必然的。由美国汽车市场的例子，就可见这个现象已经发生，而且进展很快。

长久以来，我们都知道是太太在决定不买什么车。同时，她也因此成为决定买什么车的人。但是，长久以来，我们也知道，太太最不喜欢跟汽车营销商打交道。因此，一对夫妇去买车的时候，看来好像先生才是买主，而事实上真正的决定，老早就由太太一手包办了。网络则使得主妇真正可以购买——汽车营销商很快地只剩下“展示间”的功能。

汽车工业要如何使用网络成为它的营销渠道呢？通用汽车已经开始着手进行了。但是，这是不是表示要放弃传统的汽车代理商呢？

“要放弃什么”和“如何放弃”必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。

下面是一个成功的例子：

某一家颇具规模的外包服务公司，从上到下，每个管理阶层，每月的第一个星期都用来开“放弃”的会议。在每次会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。一个内，差不多有三四个重大的决策是关于应该“放弃什么样的服务”，而有两倍的决策是关于“方法上应该怎么改变”。同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定——不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理阶层的人。而一年两次，所有管理阶层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。

自从这个公司从在八九年前开始如此有系统地放弃以后，增长达4倍（通货膨胀调整以后）之多。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。

有组织的改进

变革领导者的下一个政策是“有组织的改进”，也就是日本人所谓的改善（kaizen）。

一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。以日本来说，大体上每年进步3%是大有可能的。

然而，不断的改善需要一个重大决定：在某个既定领域中，“绩效”如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。

举个例子：某一种复杂的产品，退货比例很高。当退货率从40%降到35%时，显而易见是相当大的改善。但是，在许多其他例子中，并不这么容易确定结果是否有所改善。一个产品的“品质”怎么确定？制造商可以界定到什么程度？哪些是只有顾客才能界定的？服务方面的差异与绩效常常更难界定。

另一个例子：一家大型商业银行决定要改进分行的绩效，因此提供了更新、更先进的金融“产品”，如国库券及贷款规划咨询服务等等。银行花了许多的时间和金钱，来研究顾客可能会需要哪些金融产品，开发这些产品，并训练分行的人员来提供这些产品。但是当银行在分行引进这些新产品的时候，顾客却很快流失了。到那时银行才发现，顾客对一个分行的表现，只不过要求平常办事时不需要排很长的队。顾客认为这些“新产品”的确不错，不过他们只是偶尔需要它。

银行的解决方法是：让柜台人员专门负责简单、重复、不需要太多技巧和时间的例行作业，而将新的金融产品分派给另一组人员，安排在不同的办公桌，并加以明显的标示宣传特别的产品。实施之后，原有的服务和新的金融商品二者的业绩都很快地增加。但是因为银行没有先做小规模“实验”——先在一两家分行里面测试这种做法，结果整个银行花费了两年的时间并损失很多金钱。

任何领域的不断进步，最终都会转换到作业(operation)上。它会带来产品的创新，服务的创新，新的流程，新的业务。最后，不断的进步，终将带来根本上的变革，使得整个企业脱胎换骨。

发掘成功

变革领导者的下一个政策是：发掘成功。

商业机构里开始使用月报表不过是这七八十年的事，现在月报表已经成为例行公事。几乎毫无例外的，在每份报表上，第一页所列的都是：哪些方面没有达成预期目标，或是哪些开销超过预算等等，着重在问题上。每个月的会议（商业和非商业都一样）也是例行作业，只讨论报表中所列的问题，而不讨论其他。

我们当然不能忽视问题，严重的问题需要处理。但是作为变革的领导者，企业要专注在“机会”上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。

这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的“第一页”，列在“问题之页”之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收入、利润或产量上。花在讨论这个新的第一页上的时间至少要与问题之页一样多。在某些成功的机构里，有时候花整个早上，或整天讨论这个“机会之页”，而第二天才讨论问题。

成功的变革领导者，也要为每个机会分派足够的人才。

做法是把所有的机会列在一页上，再把企业里能干的人员列在另一页上。再把最能干和表现最好的人分派到最好的机会上。

这就表示，变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘并建立在自己本身的成功上。

最好的例子可以是日本索尼公司(Sony)。索尼在世界上几个主要产业上都独占鳌头，就是通过系统、接二连三地发掘或大或小的成功机会来实现的。

索尼所有的家电产品，源自于一个并非由索尼自己发明的产品：录音机。根据录音机的经验，索尼成功地设计了下一个产品，又依据这个成品成功的经验，再设计下一个产品……所跨出的每一步都不太大，也并不是每一步都很成功。但是经由发掘过去的成功，开发一个新产品只有很小的风险，而即使没有成功，亏损也不会太大。但是所累积的成功，却使得索尼成为世界上最大、最持续成功的企业之一。

另一个例子是美国通用电气公司（General Electric）的医药器材部门。在一个极度竞争的领域内，它成为最大、而且最成功的制造商，同时也是变革的领导者。它也是经由发掘成功，然后依据过去成功产品的经验，再开发下一个新产品，常常只需要很少的变革，却替医生或医院提供了很大的改进。

正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。

Ⅱ 

创造变革

最后，要把一个企业转变成变革领导者，就需要有系统的创新政策，也就是一个可以带来变革的政策。

创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的——有系统的放弃、改进、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。

但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。虽然，变革的领导者需要创新，但是最主要的原因是：不断的创新，使得一个企业产生时时准备变革的心态，这种心态使整个企业随时随地把变革看做机会。

机会的窗口

有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每6到12个月定期检视，我称这些变革为“机会的窗口”：

⊙出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期的成功和失败。

⊙不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。

⊙流程的需要。

⊙产业和市场结构的改变。

⊙人口结构的改变。

⊙方法和看法的变革。

⊙新知识。

只有以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑：“这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的、不同的市场、顾客、科技或是销售渠道？”创新永远存在着风险。但是，创新如果根据企业过去的经验——它本身的产业、市场、资讯、社会和人口结构等，就远比不发掘新机会的风险要小多了。

创新并不是电光石刹那之间的灵感，它是辛苦的工作。而这些努力需要企业上上下下，每个部门、每个管理层都全力以赴。

不该做的事

领导变革的人要避免三个容易重蹈覆辙的陷阱。

一、第一个陷阱：当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候。

在这种情形下，它很可能不会成功。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。包括：人口结构的变化，所得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定“绩效”，全球竟争以及政治和经济的现实。但是“不一致”的机会往往看来非常吸引人——正因为不一致，所以看来很“新”。一般这总会导致失败，即使饶幸没有失败，也常常会浪费许多的努力、时间和金钱。

二、第二个陷阱：把“新奇”和“创新”混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。然而，管理阶层一而再、再而三地决定要创新的原因，往往不过是因为他们对天天做同样的事情、同样的产品，感到厌烦而已。对一个创新的考验（也是对品质的考验），并不是“我们喜不喜欢它”而是“顾客喜不喜欢它，愿不愿意花钱去买它”。

三、第三个陷阱：并不清楚动作和行动。通常一个产品、服务或流程，如果不再产生绩效，就需要被放弃或作大幅的变革，管理阶层会作“改组”。没错，改组当然是需要的，但是往往发生在已经决定了“做什么”和“怎么做”之后。如果纯粹为了改组而改组，不过是虚的“动作”而已，并不能代替“行动”。

这三个陷阱如此诱人，所以领导变革的人很容易掉进去，或者同时掉进三个陷阱，并且一再地重蹈覆辙。只有一个方法可以避免，或在陷阱里能使你脱身，就是订出变革的指南，也就是“测试”。

Ⅲ

测试

各式各样的企业，日渐采用市场调查和顾客调查，来降低或除去变革的风险。可是完全新的事物无法市场调查，而且没有一件新事物是第一次就正确的。其中难免有意想不到的问题，而本来认为很严重的问题，也可能到头来根本不存在或是无关紧要。并且，后来工作的方法难免和原来设想的不一样。这几乎是一个“自然定律”，一件完全新的事物，不管是产品、服务或科技等，都会发现它的市场或应用，并不是提出创新的人和创业者所预期的，也不是他们原来设计的用途。没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。

下面这个古老的例子正是最佳实例。

许多人认为瓦特(James Watt)所设计并在1776年得到专利的改良蒸汽机，代表了工业革命的滥觞。事实上，终其一生瓦特只看到蒸汽机的一个用途，就是在煤矿中抽水。这是他当初设计蒸汽机的用途，蒸汽机也只卖给煤矿公司。他的合伙人波顿（Matthew Boulton）才是真正的工业革命之父。波顿看出改良的蒸汽机可以应用在英国的主要产业——纺织业上，特别是在棉布的纺织上。波顿把第一台蒸汽机卖给棉花厂后10到15年间，棉织品的价格降低了70%，因此创造了第一个大众市场和第一个工厂，以及整个现代资本主义和现代经济。

研究、市场调查、电脑模拟等等，都不能取代对现实的测试。每一个改进的或全新的尝试，都需要先作小规模的测试。

方法是在企业里找真正想要这项新事物的人。如前面所说，每一种新事物都会出问题。因此需要有人打头阵，需要有人说：“我非把它做成功不可。”然后着手进行。这个人也必须在机构里声名卓著。他不一定是企业内部的人。可以找一个迫切希望新产品、并且愿意与生产者合作的顾客，为这个新产品或新服务的成功共同努力。

假如测试成功——在测试的过程中，发现了设计、市场、服务等，其他人未曾预期的问题，但也发现了其他人未曾预期的机会——变革的风险通常就很小。而且也就很清楚地知道应该在何处引进变革，怎样引进变革，也就是应该运用怎样的创新策略。

变革领导者的两种预算

最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。

大多数组织（不只是企业），都只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好的时候，支出全面增加；景气不好的时候，所有的支出都要减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。

变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80%—90%。

预算应该这样看：“企业继续运转最少需要多少经费？”景气不好的时候，必须往下调整（虽然景气好的时候，也许不应该往上调，并且绝对不应该调得比营业收入或销售额增加更多）。

然后，变革领导者，为了将来的打算，要有第二个的分开的预算。

这个预算，不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的10%—20%，非商业性机构也是如此。

对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。开发新产品、新服务、新科技、新市场、新顾客和销售渠道如此，栽培员工更是如此。

拟定投资于未来的预算，要问：“要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？”除非面临企业灾情惨重，维持这项预算会威胁整个企业生存的情形，不管景气好坏都要维持这个金额。

未来的预算也要包括发掘成功的经费。最普遍，但危害最大的做法就是：为了维持公司的经常开销（特别是花在维持过去产品的经费），在景气不佳时削减成功项目的支出。这时一般的想法是：“这个产品、服务或技术已经成功了，不需要再花更多的钱在上面。”但是正确的想法应该是：“这是成功的项目，因此需要尽可能来支持它，让它充分发展。”特别是在景气不好的时候，竞争者很可能会减少花费，就更可能创造时机。

我们很容易依据所看到的报表来管理。因此，变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。也因为如此，变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。

Ⅳ

变革的持续

传统组织在设计上就是为了维持原状。因此，所有现存的组织，不论是企业、大学、医院或是教会，在接受变革和具备变革的能力方面，都需要特别努力。这也是现有机构对变革有所抗拒的原因。对传统机构而言，变革与其本质是互相矛盾的。

变革领导者却是为了改革而设计。但某些事物的不变与延续仍然是必要的。人需要知道他们所处的地位，需要知道共事的人是哪些。他们需要知道能预期什么，也需要知道机构里的价值和规则。他们不能在一个无法预料、不了解，也不熟悉的环境里工作。在企业外部，持续与不变也一样是必要的。事实上，我们越来越知道长期关系的重要性。要能快速变革，一个企业和供应商、销售商要保有长期密切的关系，而在它的顾客和市场中，也需要保有独特的“个性”，这对企业和非企业都是一样的。

因此，变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。

可以预期，这个平衡将是明日管理关注的焦点。但是，我们已经相当懂得怎样取得平衡。某些变革领导者，已经开始处理这个问题，虽然他们不一定解决了这个问题。

一个方法就是运用“变革的伙伴关系”作为持续关系的基础。日本的“系列”对供应商和生产者的做法就是如此。美国的企业采用了一种经济链的会计制度（在下一章会有更详细的解释）即为这种方式的应用。在制造商和销售商之间我们也发展出同样的伙伴关系，譬如：全世界最大的日用品生产者宝洁(Procter & Gamble)和大型零售商沃尔玛特(Wal-Mart)之间的关系。

但是在企业内部的关系中，也逐渐发展出一种伙伴关系，在企业与企业本身的员工，或是属于外包公司、但事实上成为企业工作小组成员的员工，或独立的契约工作者之间共享合伙关系。在变革的过程中，也越来越需要把这些伙伴关系组织起来，成为一种长期的合作关系。

要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。没有比不可靠的资讯更足以影响稳定或破坏彼此关系了（除了有意的误导之外）。只要有任何变革，无论怎样微小，都要问：“谁需要被告知？”这点也越来越重要，因为工作环境中，人与人之间不再朝夕相处。企业越来越需要依靠不在同一地点工作的人，运用新资讯科技来完成工作，在这种状况下，更需要完全知道对方的消息。

同时，这些人有组织、有系统的定期聚集，也越来越重要。远距的资讯交流不能取代面对面的关系。其实，正因为很多资讯由远端取得，面对面的关系反而更加重要。人更需要知道彼此期待什么，需要知道其他人怎样反应，也需要建立彼此间的信任。这表示有系统的资讯（特别是关于变革的资讯）和面对面的关系，让彼此可以认识、了解，二者缺一不可。

当变革不仅是改进，而是全新的事物时，资讯就更为重要。企业如果真正要成为变革的领导者，就必须有严谨的规则：不能出人意表。特别是它的核心基础：使命、价值、绩效和结果的定义都需要有持续性。正因为变革领导者的时时改变，这个基础更需要特别稳固。

最后，变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。除非创新的人有所报偿，否则一个机构不会有任何创新。我们很早以前就知道，如果创新者不能擢升资深管理职务（更别说高层管理人员），他们就不会创新。同样，我们必须了解，在一个企业里需要持续的奖赏。例如，当一个人不断进步时，就需要肯定和报酬，彰显他对组织的价值，一如对待真正的创新者一样。

Ⅴ

创造未来

对发达国家（可能对全世界也一样），有件事是确定的，那就是：我们面对长时期的深刻的变革。这些变革主要不是经济的变革，甚至不是科技的变革，而是在人口、政治、社会、哲学，甚至世界观上的变革。光有经济理论和经济政策，在这个时期并不见得有效。而也没有关于这个时期什么社会学的理论。只有这个时期过了几十年之后，理论才会开始解释目前所发生的事。但是有几件事情在这个时期是确定的，譬如：忽视这些变革，假装明天会和昨天一样，是没有用的。但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。最重要的是，变革来到之前曾享受成功滋味的机构，最容易采取这种态度。以为明天就像昨天一样的错觉，使他们受害最大，因此我们可以大胆预测，30年后，许多这些目前领先的机构将销声匿迹。但是要预期变革也同样行不通，因为这些变革根本是不可预测的。

惟一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。变革当然要符合现实，虽然有这些限制，未来仍然是可塑造的，我们仍然可以创造未来。

创造未来风险极高，但是，不尝试的风险更高。尝试去做本章所讨论的，固然有一大部分不会成功，但是，可以预见，除了尝试之外别无良策。