教练技术讲师张高睿分享在一次和John的电话会谈中，他分享了与高层团队中Josie的一次有趣谈话。John正逐步意识到自己希望影响决策的意愿，并理解这会让自己停止干预。遇到Josie时，她明确希望他的参与，她想得到他的帮助并直接请求他不要有所保留。Josie明确的请求产生了一次开放式的对话，使John更进一步意识到明确而直接沟通的重要性，也给他们提供了一次澄清期望和扩展感知的机会。


John后来说出了自己的反思，尤其围绕参与和定向相比较的两方面。他意识到自己需要偶尔参与和有机会与大家良好对话。他注意到为了让项目实现预期的成果，(2000)在研究情商中注意到的，John的行为导致了不确定和挫败，减少了负责和承诺——这却与他期望的恰恰相反。


John的另一个承诺是倾听。他越来越意识到自己对他人产生的影响和压力。他向核心董事们和高层团队下面一层级的领导请求更多的反馈。John的开放和接受反馈的意愿鼓励了更多的分享，有时他听到的比预期的更多。在一次电话会谈缔束后，John注意到多数时间谈到的并不是关于谈话内容的，而是他通过接收到的非语言信息学习到的东西。他说：  “我意识到他们听到我说的是：  ‘你搞糟、了。”他不确定这是真实的还是“围着问题转”。John注意到这种负面的感受并希望知道这来源于何方，他希望发现根源并予以纠正。


然而，现实是John不能靠发现根源来纠正问题，因为本来就没有什么根源去发现。在《危机中生存的领导力》  (Leadership on the Line)中，Heifetz和Linsky (2002)谈到“接受并对你的某项缺点负责任”。作为领导者，John自身就是问题的一部分。搜索负面感受的根源让他延续了指责和恐惧的文化。意愿虽…然很好，但他对负面感受追根寻底，却造成了自己周围的现状。


教练技术讲师张高睿分享十字旋转门事件帮助我们明白了医院内部小道消息的威力，这通常是负面的，会迅速传遍整个组织。John和其团队去理清和纠正这些传闻，即使他们确，但这确实并不重要了。员工们从领导们的意愿中感受到情况的不同，而感受是真实的。下面就是我们围绕发现根源而进行的一段对话：


John：我想发现这些负面感受从何而来。是谁花费时间制造了这些传闻？


教练：我听到你希望发现根源去加以纠正，而我却感觉到没有任何人或团卜会为此负责。


John：我也同意。


教练：John，你在和团队的沟通中，已经了解到在这些传闻传播中你自己充当的角色。你现在需要像领导者那样行动。是什么让你需要发现某人应对此负责呢


John：这是我应当深入思考的。这感觉好像是触摸治疗，而我并不喜欢如此


教练：对此你是否能多说一些？


John:就是我不能直接表达自己的焦虑，我需要小心谨慎，否则就被指南责为微观管理者。我感到很累。


教练：John，我不是在让你避免表达焦虑。我们以前也时常谈到，直接表芝达看法是很好的，这方面你是对的。这是很好的管理实践。我现在让你做是避免指


John又和我聊了一会儿指责和恐惧，他希望发现是什么在损害而不是帮助自己得到期望信任和负责任的文化。我们谈论到获得信任、如何学习而不是发现指责。我提到吉姆·柯林斯(Jim Collins)的《从优秀到卓越》  （Good亡oGrea亡，2001），其中提到不带指责的现场调查，从没有产生意愿或期望的状态中求证和学习。


接下来，John说出了领导者没有产生希望结果而产生的焦虑。过程如下：John:能力很强，变革的阻力很明显。


教练：你的角色是什么？


John:提供领导的支持，给团队带来清晰的愿景，让他们关注并坚持之。


教练：对团队你还有什么可说的？


John:当看到进步时告诉他们。我告诉Josie我对今天早些时候发生的事非常满意并且我看到效果很好。我需要很清楚地讲述我期待什么和如何实现。


教练：我要感谢你，因为你在过去几周里意识到和团队沟通时自己所说话语的力量，也因为你将自己的感受和期望明确告知了Josie。明确告知是一个给力的工具(J. Rogers, 2004)。当你说看到自己和Josie的对话时，明确分享你的洞见和期望是很重要的。你并不希望保留自己的信息，束缚他们或让他们失败。你的目标是支持他们成功，不论是组织还是个人层面。


教练技术讲师张高睿分享吉姆·柯林斯(2001)指出，  “在合适的条件下，关于承诺、和谐、动机和变革的问题会迅速融化”，当我倾听时，这些都发生了。这些是否能作为另一个反馈信息被分享．，这是John的选择。John知道这本书但并没有读过。一段时问后，John阅读了柯林斯的另一本专著《从优秀到卓越和社会因素》  （Good toGreat a刀√the Social Sectors, 2005，。他强烈推崇这本书，并把它作为在领导团队中建立共同愿景、扩展讨论和思考的工具。