教练技术张高睿老师分享桌电器集团公司的广州分公司，一年前曾经面向社会招聘了一位总经理，这位总经理管理理论丰富，并有多年市场开拓经验，在面试过程中深得集团高层赞许。但一年多了，此人在工作中的表现和在面试中相比简直判若两人，加上管理和协调能力较差，导致广州分公司人心涣散，内耗严重，销售业绩连连滑坡。眼见新一年的销售旺季到来，如果再这样下去，公司将最终失去整个广州市场。于是，决定解聘此人，再度面向社会公开招聘广州分公司总经理。但令集团高层担心的是此次招聘是否会再出现一年前的结果，再聘来一个“说”和“做”相差甚远的人。


为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总是哑火呢？也就是“招聘失真”呢？有没有一种既“短平快”，又可以考察应聘者真实行为表现才测评方法呢？我们一起看一一下。


教练技术张高睿老师分享被誉为“全球第一CEO”的通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇先生曾经把他的员工分为三类：第一类是既能为企业创造价值又符合企业的文化精神、价值标准的人，对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为介、渺创造价值，但其思维方式、价值观符合企业的文化精神、值标准的人，对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；三类是能够为企业创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合企业的艾化精神和价值标准，对于他们，开除掉：


教练技术张高睿老师分享求第—CEO的话绝非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，i是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果企业仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与企业的联姻是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作至远．降低流失率。因此，对应聘者的团趴精神和价值观的考察可作为一个重要的评价标准。


教练技术张高睿老师分享“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然痹你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的企业都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇用之后才开始的，而是在他们被+、摩用之前就开始了。因此，。具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇用的人。从一开始就执行‘以价值观为基础雇用’的策略。它们力图获得对每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他们的素质和价值如何，所以企业设计了许多员工筛选方法，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”


教练技术张高睿老师分享企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的．拖言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就；《》汐推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技杏和思维突破，这样员工们才能发挥想象力和创造力，制作出既好玩又优秀的游戏。法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：  “在育碧，工。终就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想象力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。英特尔聘人的首要条件就是对企业文化的认同，客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果，是英特尔的企业文化和企业精神，也是英特尔的凝聚力之所在。


教练技术张高睿老师分享适合的就是最好的。文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募失败的原因就是因为企业对于某职位要求应聘者能做什么及不能撇什么并不十分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢求职者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏求职者的教育经历、工作经历，但是并没有根据已经确定的胜任条件而进行全面考察，结果基于错误的因素做出聘用的决定。


教练技术张高睿老师分享组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文化的总和。从这个意义上讲，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等，将组织文化的核心价值观渗透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将组织的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展跟上企业的发展。同时，随着组织的发展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。


教练技术张高睿老师分享选拔人才要注重实效。北京一大型综合医院内科招聘来一名某高等学府的博士生，并委以重任。在实际工作中，此博士却能力一般，于是只好让其当一名普诵夫妻。角音十几个住院病人的治疗。过了一段时间，患者却反映此大夫业务平平，对有些“久病成医”者都能解决的问题却处理不当。医院没有办法，只好让其去放射科专门看片子。


教练技术张高睿老师分享这只是此类事件中的一例，但却说明选拔人才不能教条，要注重实效，否则对用人单位、被聘人自己都可能造成不良影响。


市场竞争，说到底是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就会在竞争中赢得最后的胜利。因此，企业在选拔人才时最重要的一点，是要看被选者有没有实际工作能力，即重实效，而避免被某些表面的永四所述忌。塔如，．，有些企业一方面抱怨人才难求，另一方面在选拔人才时又故意抬高门槛，对80、90后求职者的学历、经历、资历等极为重视，忽视实际能力，从而致使某些条件虽不符合招聘要求，但有一技之长、有一定能力的人才被拒。于用人单位门外。


们这里所说的注重实效可从以下几个方面达到。


]．胜任力


教练技术张高睿老师分享有关研究显示，许多从事相同工作的人，即使他们拥有相同的教育背暑和从业经验，在工作效率上也会存在很大的差异，一个优秀员工的产出可能会比普通员工高出20倍。很多企业都在问，有没有更有效的方法能帮助他们找到优秀的高产能的员工呢？在第四届人力资本论坛上，来自美国宾夕法尼亚州立大学的一位教授带来了他的答案：胜任力。


那么，什么是“胜任力”呢？到目前为止，不同的研究者对胜任力一词的含义存在不同的看法。它一般用来描述完成某一项工作所需具备的力，博亚特兹把它定义为：  “一种工作能力，一个人为有效、够色地完成某项工作而必须具备的基本特征。”有的研究者在工作能力分析中考察了工作所需的多种品质特征，包括动机、特质和行为等。这个分析为以后的研究提供了一个方向，其主要关注工作者表现出的行为特征。另外有的学者建议区分“相关行为”和“绩效相关行为”。相关行为是指某一岗位工作者所采取的行为，而绩效相关行为是指岗位工作者所采取的且与优秀工作绩效相联系的行为。


据了解，不少中国企业已经接触到了这个人力资源管理的术语，更有企业早已建立了自己企业的胜任力模型，并在逐步推行实施。据Rothwe教授介绍，企业对某个岗位、某个群体的工作胜任力进行叙述性描述而确认出的结果可以被称为胜任力模型，而胜任力模型则完全有可能取代以往的工作描述而成为所有人力资源管理活动的基础，这一模型的应用将大大提高企业招聘、雇用、培训开发、业绩评估、奖励和提升方面的效率。


长期以来，工作描述和丁作说明书是作为企业所有人力资源管理活动的基础存在的，但由于传统的工作描述只着重于描述工作本身，而胜任力模型则更重视人而不是工作、更注重结果而不是工作内容，因此它相比工作描述将会有更明显的优点。  ：


针对企业的招聘活动来讲，企业传统的招聘是根据岗位空缺去寻找那，些能完成这项工作的人，而如果在招聘中运用胜任力模型，企业就可以在相同岗位上寻找出内部最有效率的员工，并从他们身上找出一些共同的特质，然后以此作为招聘的目标和筛选标准，这样企业寻求到的人选无疑会更切合需求。同样，在人员甄选中，运用胜任力模型也可以带来更有效的结果，现在的企业在进行人员甄选时，一般是根据岗位职责、工作要求来设立面试题目，根据他们的能力、经验一一进行评估从而找到合适的人，而Rothwe教授告诉我们，在甄选时应用胜任力模型，企业就可以首先找出那些最优秀、效率最高的模范员工，然后从应聘者中寻找与模范员工有着、类似特质的人，按照他们与模范员工匹配程度的高低进行选择、淘汰，这样既保证人选的可靠性，也体现出甄选过程和标准的客观、公平。


2稳詹樓


教练技术张高睿老师分享企业在招聘人才时，越来越注重能力和稳定性并重。只有能力而稳定性差，则容易跳槽或作出其他不利于企业的事情；稳定性高而工作能力低下，相当于给企业增加了负担。因此，加强新生代员工的稳定性迫在眉睫。但加强员工的稳定性不是在员工已经出现了问题的时候才着手，而是应该从员工招聘的时候就开始，这是一个动态而长期的过程，原因有两方面：一是因为影响员工的稳定性因素复杂多样；二是员工自身的条件以及心理素质也在不断变化，所以这就决定了提高企业员工稳定性绝非一蹴而就的事情。




在招聘期，重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期待下去的应聘者。但是，企业在招聘时，却往往并不知道怎样去判断一个人的稳定性的、。高低。判断一个员工的稳定性当然可以从其行为特征出发，但同时我们也、。可以从其心理特征人手，外在行为是心理驱动的结果。也就是说，一个人i做事总有一定的动机，虽然有时候自己也不知道动机是什么。根据我们的研究，稳定性与以下的心理特性有关。


(1)欲望。古话说，  “知足常乐”。古人就已经知道欲望与快乐的关系，欲望小，容易满足，就容易快乐；反之，常不知足，则自寻烦恼。不管这句话有没有道理，我们可以从中得到提示，即欲望对人的影响是很大的。所以，这样认为是符合逻辑的：欲望越大的人，稳定性越差，越容易跳槽。欲望大了，常常产生不满足感，为了满足自己的欲望，途径有二：一是努力工作，争取多收入；二是跳槽，取得更高薪水的职位。一般情况下，跳槽的见效时间快，选择后者当然就不足为怪。所以说，欲望太大的：人稳定性垫


(2)攀比。无论怎么样，外面的东西由于不熟悉，缺乏了解，所以总会产生比实际情况好的感觉。其实，这种感觉是毫无根据的。爱攀比的人，由于这种感觉而总觉得自己吃亏，自己可以得到更多，认为“他人收入太高，我凭什么比他低，这很不公平”，所谓“人比人，气死人”就是指这种现象。当这种“气死人”的心理达到一定强度时，必然会寻求跳槽豢。


(3)冒险性。冒险性强的人总喜欢尝试新的东西，也就是俗话所说的“喜新厌旧”。长时间待在同一个工作岗位，不是冒险性强的人所需要的，他们总是对不移瑯工作岗位充满尝试的冲动，一旦约束这种冲动的外部条件失去，他们就会马上跳槽。所以说，冒险馅罗刚


(4)对外界评论的敏感性。一个人如果很在乎别人对自己的评价，有时候就成为不稳定因素。比如一个人周围的人总是说自己现在的工作很差，收入很低，比不上其他人。那么，这个人为了出人头地，就有可能以跳槽来寻求更佳的机会。


可以说，从心理层次了解稳定性的内在因素，再辅以一定的测试手段，就能够比较准确地判断一个应聘者的稳定性。


3．进行有效提问


，姓潮过程中通过有效的提问，同样可以找到适合的人才。但是，莳多的管理人员在这一环节


某大型制药企业要招聘一名高级营销员，某大区总经理刘总亲自担任主考官，他向候选人问了以下三个问题。


(l)这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？


(2)你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要处处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？


(3)这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作吗？


应聘者是这样回答上述三个问题的：第一个问题，我管理人员的能力非常强；第二个问题，我的团队精神非常好；第三个问题，能适应，非常．


而事实上—  对第一个问题来讲，刘总难以判断候选人的管理能力究竞如何；第二个问题在刘总的明确暗示下，一般人都会说我的团队精神很好；第三个问题在实际工作中，往往多数人都不喜欢出差，不喜欢被占用自己的业余时间。但是老总的问话方式直截了当地给予了暗示，使候选人必须说“能适应”。


由此可见，刘总面试提问中最大的问题就是错误地采用了封闭式提问的方式，同时提问就暗含了答案，这也是许多管理者在进行面试时常犯的错误。让我们重新来设计一下这些问题。


问题一：考察管理能力，我们把提问分为以下的具体问题。


(1)你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？


(2)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？请举个例子好不好？


问题二：考察团队协作能力，我们可以这样提问。


(1)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？


(2)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部-的沟通粉jcy o


问题三：关于出差问题可以这样提问。


(1)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？


(2)这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么，看法？


教练技术张高睿老师分享可以看出，重新设计的问题首先采用了开放式提问的方式，以让应聘者畅所欲言，并从中获得更多的有效信息。例如：  “你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例等。通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。同时面试提问还可以安排一些情景式、行为式的问题，如：“告诉我最具有挑战：性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”越是具体详细的事件性的问题，面试者越难以在回答问题时“扬长避短”，就越能够掌握面试者的真实能力情况。


教练技术张高睿老师分享面试的关键是有效发问。有经验的面试官，会充分运用有限的面试时间，有针对性地提问，笔者在授课中称之为“漏斗式提问法”。问题类型包括：封闭式问题、开放式问题、引导式问题、行为式问题、情景式问题、动机式问题、压力式问题等。这些问题分别用在不同的招聘岗位和不同时间段，发问的目的也不尽相同。


有效的面试提问，关键在于让面试者提供的言语信息如实反映实际情况，因此能引发面试者动用自己的判断力、分析力以及所掌握的知识和经验来回答提问，这才是高效的面试问颖


另外，为了增强面试的可信度和公平性，方便面试官操作和横向对比，建议招聘组织者采用半结构化面试，既体现了面试的结构性，也体现了面试的灵活性。


优秀的人才在市场上永远都是供不应求的，许多求贤若渴的企业对此采取的对策十分简单：增加工资。但事实上，单纯地增加工资，只会招来越来越多编造简历的应聘者。


当人才市场上的高需求带来高报酬时，简单地提高工资只会使人性的弱点暴露无遗。那么，面对鱼龙混杂的应聘者，如何辨别良莠，如何挑选出真正的人才呢？


第一，开展背景调查。如果招聘的职位的确重要，就应当与应聘者过去的同事、下属及上司交谈，以便全面了解应聘者。但在与他们交谈之前，一定要事先征得应聘者的许可。当然，背景调查有一定技巧，如果方法不当，对方可能并不乐意配合你的背景调查。


另外，互联网使现在的“复核工具”比以前先进多了。从网上可以轻松获得应聘者的背景调查和信誉调查的有关资料。


第二，直截了当。告诉应聘者你打算核实所有资料。如果你有言在先，应聘者惑肇三思而行。简历上列出的重要项目要让应聘者解释其来龙去脉，否则很难判断应聘者在其中的贡献，尤其是涉及团队项目时。举个例子，如果有人说他曾负责公司股票的上市事宜，就可以让他说说公司上。帝酌诺细业一


第三，面试时要有专业人员在场。专业人员在场可以保证对应聘者就某一特别领域提出具体问题。


第四，参观企业。在剔除弄虚作假者之后，剩下的几个合格候选人可能又使你莫衷一是，正可谓僧多粥少。当候选人的名单已精选到最后两三；位时，可建议候选人参观企业，从中获得谁是最佳人选的“现场感觉”。自然这会有助于应聘者了解企业的运作，还可以为管理者带来正规面试中无法得到的重要信息。在此过程中，候选人也可以亲身接触到将来的工作坏塘初翩直


需要提醒一点的是，不是真的要他们参观，而是在参观过程中观察每一个候选人，并把候选人介绍给企业的上上下下


同时，可以向候选人介绍企业日常运作中使用的各种技术，尤其是他们将要运用的那些，听听他们的反馈。以前面试和简历中他们所称的对于企业或产品的了解，和他们现在的言行是否一致？可能有的候选人说：“我看这个设备太脏了。”有的说：“如果清除掉链条上的油腻，这机器会跑得更快些。”那么这两个人中，你更愿意与谁在一起共事呢？


另外，还要注意候选人在提问时是否泰然自若。每家企业都有候选人不尽了解的技术或设备，看看候选人是否真的想方设法去了解将来可能的新环境？解决问题的高手多半会这么做。他们也不会介意提些简单的问题。在参观的时候他们更多的是聆听而非夸夸其谈。


教练技术张高睿老师分享一个理想中的候选人，对他所见到的任何事都会全心投入，因为他全神贯注并且期望了解全部事情的来龙去脉。另外一些人对所见所闻似乎了如指掌，也没有什么具体问题可提，对这样的人得格外提防。