（一）员工可教练性的应用展望
    J．W. Gilley和A．M. Gilley提出将可教练性应用于人力资源规划、招聘和甄选，要求雇员具有高度的可教练性、下覽长和发展的愿望；企业管理者可以通过识别一／个雇员的可教练性来乒判断它对于个人成长和发展的敏感度。
    员工可教练伸翅研究成果，归结起来，主要用于以下四个方面：
    1．教练技术的实施。借助于可教练性的研究成果，教练能够更加深刻、全面地了解受教练者，从而有助于强化教练与员工的有效互啣：提高教练的针对性、提升教练过程的效蜜率，进而提升教练技术的实施效果。
    2．招聘与选拔。企业越来越倾向D于招聘和选拔那些可教练性强的员工，包括愿意不断改变自己、不断成长的员工。
    3．人力资源的培训与开发。可教练性研究有助于企业和培训师了解员丑工的可教练性、学习和改变的意愿与空间、所需培训与开发的方向、内容和方法。
    4．绩效改进。厘清员工可教练性，提升员工可教练性，有助于增进员员工平级之间、上下级之间的沟通：  员工可教练性对个人和组织绩效具有积极的促进依田。
    （二）员工可教练性的研究展望
在综合已有文献的基础上，笔者预计，今后员工可教练性的研究可在以下四个方面展开进一步的挖掘和探索：
    1．厘清员工可教练性龄的内容与维度。包括员工可教练性的内界定，编制员工可教练性量表。内容上，可以采用文献分析法和访谈法，而员工可教练性因子结构提取，可采用因子分析法。姜梅芳借鉴Giacobbi开发的运动员可教练性量表（Athletic Coachability Scale，ACS），开发员工可教练性測量量表的基本维度，提出了员工可教练性的七个维度‘2：(J)努力辊度，Hg员工提高工作技能和工作绩效的努力程度；(2)对上司反馈的反应，即员工利用上司的反馈意见来提高工作技能和工作绩效的特征：(3)学习的开放性，即员工善于学习与工作相关的知识和技能的特征；(4)对上司的信赖和尊重，即员工理解、信赖和尊重上司并与上司互动的特征；(5)与同事的相处和合作，即员工利用同事协助或与同事合作来提高工作绩效和工作技能的特征：(6)对上司批评的反应，即员工对上司的指责和批评反应的特征：(7)对外力的反应和敏感性。然而，企业调研的数据并不支持其提出的结构维度。这可能是因为员工可教练性与运动员可教练性存在很大差异所致，员工所处的企业环境比运动员所处的组织环境复春杂得多，人际关系、久利害关系存在显著不同，因而，将可教练性从体育界移植到企业界，要充分考虑在内容和维度方面存在的较大的差异。
    2．员工直可教练性与个人绩效、组织绩效关系的实证研究。可采用问卷法、观察法、实验比较法等多方法开展研究，，
    3，员工可教练性与员工社会化辽过程的关系研究以及员工可教练性与组织二文化的关系研究。可采用对比分析、观察、纵向实验等方法进行研究。
    4，员工可教练性的提升研究。目前关于员工可教练性提升的研究，还局限于定性的描述，因而，今后很有必要开展员工可教练练性提升的定量研究和实验研究。