当前在实施企业教练技术的企业中，教练式管理的应用相当广泛，管理者不仅自己作为受教练者接受教练，而且同时身兼员工的管理教练来对下属，进行教练活动。因此，介业中每个员工都可能是受教练者，但是员工在可教练性方面存在差异，这种差异势必影响教练效果。一些学者对员工可教练性进行了界定。
    Cardis和Kirschner臻人提出，可教练性是CEO成功的一个关键因素，一个企业家除了要热情、忠诚，还要能够开放地接纳他人的教练。Hunt禾和Weintraub认为，可教练性意味着显麥锄接受反馈意见，包括令人不悦的月反馈。
    Haneberg从管理者的角度来看待可教练性，认为：可教练性是指受教练蒜者对于环境条件的开放稈程度，以及在多大程度上他们接受并考虑投入和意见。I'2管理者的工作大部分都是指挥他人、解决问题、与同事合作，这同样需要教。练来帮助实现目标，因而必须是可教练的，以便少教练中获益。Haneberg将可教练性看作是一种精神状态，是可以变化的，而不是某种固稠帝rfki：f-F）6；任何人都可能是可教练的，任何人都能够从不可教练状态转换为高度的可教练状态。
    Battley对“人人都是可教练的”这一说法加以驳斥，提出人的可教练性或多或少地以综合因素为基础。I15l-些涉及他们独特的内翟在特质，包括与生俱来的天赋、个人动机和抱负以及人格特质；一些涉及外部因素，包括工作特点、公司薪资和晋升政策、与同事和．L．司的人际关系以及组织文化。一位员工可能有天生的能能力在奏某个领域提升自己，但是却可能没有什么实际的动机来这样做。
此外，Strauss将可教练性定义为一个员工在接受指导、做出改变、听取和调整、思考和反应这些方方面所具有的能力。I，企业需要可教练的员工来积，。—累资本：愿意按照壬企业及其管理者的方式做事；听话：能够接接受建设性的批评：愿誊妄尝试新事物：能够作症出改变：行动积极。
    笔者认为，“可教练性”并不是与“可塑性”、“开放性”一样的概念。首先，员工“可教练性”的概念是从企业教练技术的角度提出来的，“可塑性”是从教育学的角度提出来自的，而“大五”人格中的“开放性”( Openness)，则是从人格心理学的角度定义的。其次，“可教练性”与“开放性”在内容和维度方面虽然存在至交叉，但差异很大。譬如，“大五”F7，的内容和维度主要包括六个方面：(1)幻想，即充满鲜活的表象和活跃的幻想；(2)审美，即对艺术和美的欣赏和重视：(3)感受，即易感受内心情感，及其评价：(4)行为，即开放性的行为表现：(5)观念，即好奇心、开放的心态：(6)价值，即对社会价值观的重新评价。I17]最后，正因为“教练”与“教育”、“培训”在对象、内容和方式多步面存在很大的差异‘’81，使得受教练者的“可教练性”和受教育者的“可塑性”的概念也存在很大的不同。
    综上所述，员工可教练性是一个员工在渴望成长和发展，并有学习兴趣的基础之上，以开放的心态来接纳他人的意见、指导和反馈，积极思考，采k、取实际行动来提升个人技能的一种能力。有别于教育学中“可塑性”和人格“开放性”的概念，它是一个基于企业教练技术领域的新概念。