据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。然而，当教练成为一种管理方式时，这两种现职可以结合起来。因此，当以教练的方式管理团队时，在团队环境中工作可以做得很好，同时团队也可得到发展。不过，我们也要考虑到团队教练会因工作绩效和团队发展不同而相异。教练团队完成工作与教练个人是基于同样的原则。团队越具有个人和集体意识，表现越佳。
    假设某个商业团队正致力于解决一个新的问题，团队领导也许会让成员聚集在一起，通过提问的方式进行教练。如果换成一个大型群体或团队，领导者也许会采用反问的方式，让成员两人或三人一组来讨论他们彼此间的回应，并将结论向整个团队汇报。领导者还可能将这一过程中不同职责的人混在一起以激发新的想法。他自己甚至可能就是两人或三人小组的成员之一。
    通过这种方法，团队成员可以确定各自的目标。为了对现实有一个清晰的认识，他们都会付出必要的投入。整个团队的资源和想法得以调动用于集思广益，最终得出可能的选择，达成认可的行动计划并通过团体综合的意志予以推动。当然，团队领导者不仅要提出教练问题，同时自己也要付出。相比以下达指令为主的团队发布会，这个过程需要的时间要稍长些，但只要所有的资源能集中起来，整个团队都有这种认识并具有责任感，那么任务的成效将是无与伦比的。
    在某些情况下，团队领导者会进行集体教练，比如回顾团队在过去某个任务中的表现。领导者会要求所有成员对他的问题做出回应，也会要求他们将反馈写下来而不是说出来，这可以使每个成员在同一时间仔细检查自己对整个任务的贡献。
    可能的问题如下：
    对你来说，这项任务最困难/最耗时/压力最大的是哪部分？
    它要花费你多少时间？
    难在哪里？
    下次再遇到的话，你会有什么不同的处理方法？
    谁需要知道你会做出的改变？
    你需要什么帮助？谁的帮助？怎么才能得到帮助？
    如果你这么做，会对结果/其他人/质量/时间产生何种影响？
    每个团队成员接下来就可以简要地跟其它人分享自己的想法，解决变更措施中的矛盾。这个过程很彻底，它要求细节，确保清晰度和理解，提取所有的团队资源，促进所有权和义务，并建立自尊和自我激励。
    对某些团队经理而言，这些话好听点是没必要，说不好听就是一堆垃圾。有些人坚持认为工作场所中的参与感、关联感、自尊感、共同的责任感、满意感和生活质量是“我们承担不起的奢侈品”，并且对绩效表现毫无用处。上述理由并无法从另一个方面说服他们，不过随着员工的逐渐减少，不满越来越多，团队无法建立起来，这些事实最终可以让他们改变想法。