1997年乔布斯重新执掌苹果后，在短短14年内，创造了企业经营史上的奇迹——苹果的净利润从1996年亏损10亿美元到2010年达到了140亿美元，市值达到了约3600亿美元。巴菲特经营了40多年的伯克希尔市值约是1800亿美元，苹果的市值竟是巴菲特公司的2倍。乔布斯不仅创造了伟大的产品，而且改变了多个行业。

　　通用电气的传奇CEO韦尔奇称乔布斯是世界第一CEO。那么乔布斯的管理哲学是如何形成的？有何独到之处？

　　从《乔布斯传》中可以看到乔布斯的管理哲学主要来自于苹果三个创始人之一的迈克•马库拉。乔布斯和沃兹、马库拉创建苹果时，马库拉与乔布斯像父子关系。马库拉把自己的管理哲学写了一页纸给乔布斯，主要是企业的使命和苹果营销三原则。

　　企业使命

　　马库拉说：“你永远不该怀着赚钱的目的去创办一家公司。你的目标应该是做出让你自己深信不疑的产品，创办一家生命力很强的公司。”

　　乔布斯说：“我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这只是个微妙的差别，结果却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。”

　　那么企业的这两种目的在实践中到底会有什么区别呢？

　　乔布斯用苹果的成功证明这种哲学的成功。他说：“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的理论。这些公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人（注：以赚钱为目的），而不是产品的工程师和设计师。因为销售人员成了公司的经营者。IBM的约翰•埃克斯（以及早已离开苹果的约翰•斯卡利，微软的史蒂夫•鲍尔默）是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。”

　　书中还有一个故事：微软模仿苹果的iPod失败来说明动机的重要性。在苹果的iPod推出3年后，2006年11月微软终于对iPod宣战，推出了Zune播放器，和iPod外观类似，但没有iPod轻巧。两年过去了，它的市场份额还不到5%。又过了几年，乔布斯直截了当指出了造成Zune缺乏灵感的设计和市场疲弱的原因：

　　“随着年龄增长，我越发懂得‘动机’的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为好朋友或家人做一些事时，你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。”

　　企业的目的如果是为了赚钱，不仅会变得平庸，而且还会带来灾难，比如丰田事件。

　　2010年丰田因油门踏板和制动问题意外加速导致美国34人死亡，在全球召回超过850万辆汽车，还有丰田旗下的小丝公司涉及上千架飞机的15万个航空座椅的安全隐患等事件导致的丰田质量危机。

　　丰田以前一直是企业界的标杆，为什么会出现这样大的质量事故？

　　曾担任丰田公司驻美国高管的普莱斯（Jim Press）说，公司的问题是由“以财务为导向的海盗”，而不是由创始家族造成的，这些人“没有坚持客户第一的品质”。

　　新接任的公司总裁丰田章男称，公司出现质量问题的一个关键原因是公司内部“一些人”过度关注市场份额和利润。这是他在评估导致丰田大规模召回汽车的产品缺陷时，迄今为止说得最重的一席话。

　　丰田章男特别担心高管们过分强调了2万亿日圆（224亿美元）的年营运利润目标。丰田公司在2007年3月结束的财年中超过了这个水平。这一目标不仅导致丰田公司大幅削减成本，而且开始要求提高丰田品牌汽车的溢价，尤其是在美国市场，改变了长期保持的以价值定价的策略。

　　丰田公司错误的战略重心扭曲了丰田在汽车制造方面的传统优先次序：首先强调产品质量和安全，销售量和成本次之。十年前丰田开始快速扩张之时，这一次序发生了改变，迅速扩大市场份额并降低成本压倒了一切。所以，企业目的的转变导致了危机的发生。

　　巴菲特的搭档查理•芒格在评述喜诗糖果的成功时说：“狂热追求产品的质量和优质的服务是公司业务的精髓所在。我非常欣赏今天在座的都是我们的长期客户和长期供应商。你有优秀而值得信赖的供应商，同时你也如此对待你自己的客户，这样你就成了一张无形的信任之网中的一部分。这才是全世界应该运作的方式。对于其他人来说更有示范作用。这样才是建立一个国家或者一个文明社会正确的方式。了不起的是，我们在职业生涯的早期就开始了这种合作关系，完全是出于一种基本而牢固的文化认同。这再一次证明了本•富兰克林的商业哲学，这么多年后在喜诗糖果里仍然行之有效。”

　　苹果营销三原则

　　第一点是共鸣。马库拉说：“就是紧密结合顾客的感受。我们要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”

　　那么乔布斯为什么能够做出让消费者共鸣的伟大产品？

　　1.动机。乔布斯做企业的目的是创造伟大的产品和打造优秀的公司，而不是赚钱。如上面所述，微软之所以模仿iPod不成功，是因为动机的问题。

　　2.乔布斯的多学科思维。乔布斯不是艺术天才，不是技术天才。但他兼具人文与科技特质。再加上乔布斯通过禅修体悟形成的独特直觉，所以有了创造伟大产品的灵感。

　　3.人文主义精神。乔布斯说：“苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。”

　　4.乔布斯的完美主义。比如在产品开发过程中，乔布斯为了完美，经常推倒重来，团队因此饱受折磨，但做出了让消费者共鸣的产品。

　　5.打造一流的团队。乔布斯学习奥本海默的领导方法，用一流人才做一流的产品。

　　第二点是专注。马库拉说：“为了做好我们决定做的事情，我们必须拒绝所有不重要的机会。”

　　乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要。”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”

　　乔布斯个人非常专注，他设定优先级。把他激光般的注意力对准目标，把分散精力的事情都过滤掉。在管理中也是如此，会保留核心产品和重要事情，砍掉一切其他业务。

　　1997年乔布斯重新执掌苹果时，苹果的产品线非常多。员工给乔布斯解释就花了三个星期。后来乔布斯受够了，然后在白板上画了一根横线和竖线，做成一个方形四格表。在两列的顶端，写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处写上“台式”和“便携”。他说，就做四个伟大产品，每格一个。其他全部停止，这样将做其他项目的优秀人才和资金释放出来专攻四个产品。结果大获成功。

　　在苹果的百杰集思会上，乔布斯问这100人：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”大家认真讨论后写在白板上，然后乔布斯把最后七件全部划掉，宣布：“我们只能做前三件。”

　　他给谷歌CEO拉里•佩奇建议时说：“要想清楚谷歌成熟以后想成为什么样的公司？现在摊子铺得到处都是，你想专注去做的五个产品是什么？把其他的都扔掉，因为会拖你的后腿，把你变成微软，导致你生产的产品符合要求但不伟大。”

　　人一生中最重要的是什么？巴菲特和比尔•盖茨的答案都是专注。

　　第三点是灌输。马库拉说：“这涉及人们如何根据一家公司或一个产品传达的信号，来形成对它的判断。人们确实会以貌取物，我们也许有最好的产品，最高的质量，最实用的软件等等。如果我们用一种潦草马虎的方式来展示，顾客就会认为我们的产品也是潦草马虎的。如果我们以创新、专业的方式展示产品，那么优质的形象也就被灌输到顾客的思想中了。”

　　乔布斯向约翰逊描述马库拉的名言：“一家好的公司要学会灌输。它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。”

　　1.苹果的产品发布会，乔布斯每次都精心准备。包括现场、道具、幻灯片等等，反复排练。乔布斯的妻子劳伦说：“每一页幻灯片他都要改上六七次。在每一次演讲前，我都会陪他准备几个晚上。”“他把每一页内容都做成三种不同风格的幻灯片，然后让劳伦选出最好的一个。”“他对此十分投入。他会把每句话翻来覆去地说，改变一两个词，再重新说一遍。”所以最终的结果是，在《乔布斯的魔力演讲》一书中，卡迈恩•加洛写道：“乔布斯的演讲往往会刺激听众大脑中多巴胺的分泌。”

　　2.产品包装。乔布斯说：“当你打开iPhone或者iPad的包装盒时，我们希望那种美妙的触觉体验可以为你在心中定下产品的基调。”他说：“这是迈克教我的。”

　　3.广告。比如经典的“ 1984”广告和“非同凡响”广告。

　　4.零售店。因为计算机行业的销售都在大型连锁商店和量贩店。而这些地方的店员都不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能，在商店购买苹果产品的体验并不好。乔布斯说：“除非有办法在商店里就把我们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”所以，乔布斯决定自己做零售店。不过零售业很难经营，计划并不被董事会和外界看好，但乔布斯精心筹备的零售店一推出就获得了空前成功。2004年苹果零售店的收入达到12亿美元，突破了10亿美元的量级而创下了零售业的新纪录，给顾客带来了卓越的消费体验。

在苹果创始之初，迈克•马库拉用一页纸写下了管理中最重要的东西，为苹果奠定了基石。乔布斯后来不断的实践和完善，用自己的行动证明了这些原则的永恒价值，缔造了伟大的产品和伟大的公司。

老板，你做到授权了吗？——上司的哲学

什么是授权？很多人认为授权就是放权。就是把工作交给下属，把权限交给下属，自己可以轻松地爬个山、打个球、喝个茶。正如有一位国内著名的企业家曾经讲到的那样：“我愿意放权，所以我才可以潇洒地去做其他我喜欢的事情。”

其实，这是一种错误的认识。授权不是放权。放权是明晰责任，分派任务，这是管理不是领导。

下属手中缺少“权力”吗？不！他们缺少的是使用权力的自信和激情。对于上司来说，重要的不仅仅是把权力“放予”你的下属，重要的是要把你的信任、支持和期望“授予”你的下属。否则，你的下属有再大的权力又有何用？

美国圣克拉拉大学教授詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳认为：“授权其实就是解开束缚人们的枷锁，给予他们自由。从这个意义上来说，领导者就是***。”也就是***说的要“让他们放手工作，使他们敢于负责”。

所以，我们说授权的本质不是把你手中的权力授给下属，而是让他们能够自由地使用他们已经拥有的权力。

那些要么见不到人影，要么听不到声音的领导；要么不离你左右，要么这事要说说那事也要讲一讲的领导，是不可能成为一个授权型领导的。最糟糕的是“放而不管”——海鸥式管理：上司布置给你一项任务，然后消失；只有当你犯了错误的时候他们才会回来——他们一见到你就大吵大嚷、大发雷霆，然后就转身离去。

授权有时需要循循善诱，有时需要默不作声；有时需要走到前台，有时需要躲到后台。这需要根据你下属的性格和能力，以及承担的责任和任务等来做出选择，但最终的目的是让你的下属和团队有自我的表现，有上佳的表现。

历史上授权做的最好的领导是刘邦。因为刘邦懂得让他人的才智和作用得到最好的发挥。刘邦做了什么？他什么也没有做，每到关键时刻，他只会说一句：“为之奈何？”让他人说话，然后让他人按照自己说的去做，就这样简单。相比之下，项羽不让人说话，更不许他人“自作主张”，充其量只是一个将才，而不是一个帅才。曾经追随项羽的韩信、陈平等人在项羽那得不到重用，在刘邦这里却得到了重用。刘邦不仅拜“素不相识”的韩信为大将军，而且对张良、陈平等人也是“言听计从”。这些人追随刘邦感到自己有了“用武之地”，而且做起事来“心情愉快”。其实，这就是领导：让他人自动自发，而且满心欢喜地去做你期望他们做的事情。

所以，你是不是做到授权了？只需要看看你的下属，看看你的团队是不是有了更好的表现就可以了。具体表现在以下四个方面：

◇你的下属是不是愿意说出自己的想法；

◇你的下属是不是可以按照自己的想法做事；

◇你的下属是不是喜欢自己的工作（或充满热情）；

◇你的下属和团队是不是有上佳的表现和不断提升的业绩。

如果表现出了以上四个特征，你就很好地做到了授权，如果没有，那就是还没有做到。你更多的是在管理你的下属，而不是在领导你的下属。