5月18日，著名互联网专家、资深战略执行顾问何万斌老师，作为重要嘉宾出席了蔚蓝生物举办的“与变化共舞”农牧行业论坛。此次大会上，陈春花老师发表了《激活组织》的主旨演讲。据悉，何老师可谓是资深“花粉”，大学时代就多有听闻陈春花老师大名，并一直感佩于她作为管理学者对“知行合一”理念的身体力行。此次论坛上，他经黄炳亮先生和陈刚总裁介绍而与陈春花老师认识，并全程认真聆听了陈老师演讲。会后，他表示“今天听陈老师演讲的感受很特别，除了感动和激动外，可以说还带有某种 朝圣 的情结。”

      以此次论坛为契机，何万斌老师就“企业管理中的知行合一”以及互联网变革、新零售等问题，回答了相关提问。

问：三年前，您因为《互联网思维》的演讲和文章，光是农牧行业影响的受众估计就超过10万人，这其中就包括多家六和系的核心企业，并因此而和陈春花老师多有交集。正如您所说，陈老师是管理学者中“知行合一”的典范，那么作为领先的新锐管理学者，您如何看待企业管理中的“知行合一”呢？

答：“知”就是研究怎么做企业，“行”就是实际去做企业。做企业的人，到了一定阶段和层面之后，主要面临的不再是表面的浅层次的问题，而是背后的深层次的问题。而深层次问题的解决，既需要你深入全面的了解实际情况，又需要你深入探求事物的本质和规律。这对实际做企业的人就提出了新的要求：你一定要具备研究者那样的深度认知。相应的，对研究者也提出了新的要求：你一定要具备企业中人的一线感知。

基于这样认知，我认为企业人当中，有两位大咖是非常有代表性的。

      一位是海尔的张瑞敏先生，我读过张瑞敏先生的很多文章，特别是2014~2015年作为“清华大学互联网思维总裁特训营（智本家主办）”主讲人，在准备“互联网时代的管理模式”相关内容的时候，反复研读了《张瑞敏思考实录》一书，可以说是叹为观止、钦佩不已，当时我就有一个很深的感触：张瑞敏先生堪称是一名世界级的管理学家。

      另一位则是陈春花老师。陈春花老师著述颇丰，我收藏的陈老师的书就有17本。坦白说，她的书读起来不轻松，因为专业性比较强、有深度，但恰恰说明值得花时间静下心来好好读一读。而且相比别的管理学家，她的书会更有说服力，原因是她真正是有站在企业的第一线的。无论是十几年前出任山东六和集团的总裁，还是几年前出任新希望六和股份的联席董事长兼CEO，这样的经历，对内，既是对她研究成果的验证，又是一种升华；对外，她因此不再仅仅是一名管理学家，同时还成了一名企业家。

      当然，一个企业家的成功，实力和眼光同样重要，或者说，眼光也是实力的重要组成部分。以陈老师当年出任山东六和总裁创造业绩神话为例，一方面是因为陈老师的实力和贡献，这是大家所公认的；另一方面六和三位创始人张唐之先生、黄炳亮先生、张效成先生打下的公司基础也同样重要。当然，陈老师当年在关键时刻选择接受六和的邀请，本身也体现了她的重情重义以及良好的判断力。陈老师帮助新希望六和股份成功转型，也是同样的道理。

      之所以说他们二位最具有代表性，是因为张瑞敏先生可以说是企业家中的管理学家，而陈春花老师可以说是管理学家中的企业家。而企业管理的“知行合一”，就是要么成为企业家中的管理学家，要么成为管理学家中的企业家。也就是说，企业家要有研究的深度，管理学家要有实践的体验。这会越来越成为一种趋势。

      管理学家和企业家，应该是相互尊重的关系。管理学家如果不接地气，就会觉得企业家low；企业家如果不通天眼，就会觉得管理学家不讲人话。但趋势一定是两者要走向融合的。我本人作为一名管理学者，之所以将陈春花老师等作为榜样，是因为她十几年前就将两者很好的融合在了一起（略有差异的是，陈老师做企业是为了做研究，而我做研究是为了做企业）。在和企业实际的接触中，我能感受到大家对陈老师发自内心的尊重和认可，这充分说明，当一个管理学者，真的能站在企业家的立场上，从实际出发致力于为企业解决实际问题，这条路不仅是应该走的，而且是能走通的，所获得的回报也将会是巨大的。    

问：作为互联网变革领域的代表性专家，您如何看待企业的互联网变革？

答：今天企业面临的外部挑战，除了产能过剩、消费升级、产业转移、结构调整等之外，其实最重要面临的挑战多是因互联网而起的。从这个角度而言，今天企业要做的变革，就是以互联网为核心的变革，即互联网变革。互联网不仅仅是一个技术、一个方法、一个模式，它是整个经济、社会新的基础设施，它和当初的农耕时代、工业化时代一样，是一个新的时代。因此，互联网变革指的是互联网时代企业要做的变革，它是所有行业、所有企业都要直面的深层次的挑战。可以说，今天企业所面临的一切变革，都可以划归到互联网变革的范畴。

      2014年谈互联网思维，其本质，就是互联网变革应该怎么想。2015年谈互联网+，其本质，就是互联网变革应该怎么做。2016年谈供给侧改革，其本质，就是互联网变革下怎么做产品。2017年谈新零售，其本质，就是互联网变革下怎么卖产品。

      四年来，每年的热点看起来都在变，但其实都是围绕着互联网变革而产生的。外行会觉得怎么老是变来变去、是不是在概念炒作？！但内行其实是能看出其内在的演变逻辑的：想了之后自然就要去做；改革了供给侧之后，自然就要改革需求侧了。这是很正常的逻辑。

问：早在十三年前，您就因为一篇企业战略方面的文章，被三一集团董事长梁稳根先生高度评价，他不仅专门约见您，还盛赞您“很有思想”。如今，作为资深的战略执行顾问，您认为目前企业普遍面临的重大挑战是什么？

答：没有一个企业不关心执行问题，因为执行是直接能产生结果的。但是，对于到了一定层面的企业和个人来说，80%的执行问题不再是执行本身，而是背后深层次的战略性问题。所以，企业的战略和执行，一定不是割裂开来的，而是要彼此打通的。

      执行和落地出了问题，背后可能是人员和组织出了问题。人员和组织出了问题，背后可能是资金和资源的问题、文化和机制的问题、策略和方法的问题，而这些问题背后呢？很有可能就是方向和战略出了问题。而方向和战略问题背后的问题有是什么呢？可能就是企业家的人生追求和境界、以及战略理念和判断力出了问题。

      陈春花老师在《激活组织》一书中有提到，企业面临的战略上的最大挑战，是看好的战略机会和现有的能力、资源没有关联或者关联不大。我非常赞同陈老师的观点。相应的，企业在战略选择上面临的最大的陷阱是什么呢？就是误以为战略机会所需要的能力和资源自己是具备的。如果基于这样的误判去做了战略选择，那么在执行的时候出问题就是必然的。

      另外，企业面临的另一个重大挑战还在于思维的改变，进一步说就是如何从工业化思维转变为互联网思维。互联网思维的本质是什么？有人说是联接一切，但这是现象，是互联网带来的广泛的社会现象，而不是本质。本质是什么呢？因为一切都变得可以任意互动、无限联接并且网络化，在这样的背景下，如果我们再去限制联接、阻断联接、为联接制造障碍，就是在违背时代的潮流。那我们应该怎么做呢？要尽可能的促进联接、推动联接、加强联接，也就是从“封闭”思维走向“开放”思维。换句话说，互联网思维最重要的一个本质，就是开放、开放、再开放。什么叫开放？就是不预先设定条条框框、制造很多的限制条件，而是只要能够互利共赢、只要双方的核心诉求能够得到满足，怎么着都行，这就叫开放。

      具体来说，比如陈春花老师的《激活组织》一书中提到这样的观点：“如果很清楚地知道谁是你的对手，我就很担心你；如果很清楚地知道你跟谁合作，我就比较不担心你“。她这句话给了我很大的启发。我今年的年度演讲《新零售》，会讲到“战略思维的1，2，3”以及“新零售的4、5、6”，这其中战略思维的“2”，就是源于陈老师的这句话。为什么陈老师这句话很关键，因为在互联网无边界的世界里面，我们不太可能知道对手会从哪里冒出来。怎么办？我们注意的焦点，就不要过多的放在怎么竞争上面，而是要更多的放在怎么合作上面。

      企业面临的挑战，除了战略和系统上的挑战、思维方式转变的挑战外，还包括比如新模式、新技术的挑战等等。当然，最核心的，还是互联网变革带来的挑战，但这其实也是重大的机遇。