2014年02月19日 09:10 发表于 《企业观察报》

　　当人们还在津津乐道谈论ZARA、GAP、H&M、UE等国际时尚代表品牌时,深圳OSA以后起之勇之势迅速崛起，仅仅只用了七年时间，其年销售额就从50万元达到了4.5亿元。而在2013年“双11”当天，销售额更是突破了4600万元大关。借助领先于对手的供应链管理水平，深圳OSA成为了电商行业的领跑者。

　　深圳OSA的全国配送中心(DC)位于深圳前海物流中心，由于快递多是空运，前海走沿海高速到机场仅需25分钟,大多数快递公司在前海都有集散中心，以满足客户的快速响应需求，深圳OSA全国配送中心因此选址于此。

　　深圳OSA全国配送中心布局秩序井然：DC库中央是检测区，左侧为分拣区和订单处理区，右侧则为储存区。货架与大门呈横向布置，以便用最短路径将货物补上各货架;每一个储位上都有电脑识别二维码，以方便分拣员拣货及做账务处理。DC总面积10000平方米，目前员工数为60人，可以实现98%的客户满意度。

　　在“双11”当日，20万个包裹从DC发出，仓储管理系统(WMS)可谓功不可没，它可以称之为DC 的心脏。WMS是OSA拥有自主知识产权的信息系统之一，经过多年的磨合和持续流程优化，它能将包括天猫、腾讯、当当等各平台的客户订单快速转化为分拣单。为提高分拣作业效率，WMS先将某一时段同品类的产品订单集中一起，再把出现在同货架储位的订单集中在一起，最后才将剩余订单设计分拣路线。这样的规划节约了库管员在库内的行走路线，提高了分拣效率。

　　深圳OSA对缝纫厂送交的产品实行100%全检政策，流通到此的服装也许15天前还只在设计部人员的脑海里。换言之，产品从设计到成品再到上市销售，其前置期在12-15天内便可实现，这构建了OSA优于同行的核心竞争力。为实现这一目标，深圳OSA的开发管理部门会对年度或季度流行趋势进行调研，对已确定的主面料进行预测(服装行业的面料流行周期比服装本身要长)，然后进行适量的批量面料储备。另外，开发部拥有从裁剪、缝纫到整烫的全套硬件资源，这些都为设计师将梦想变成现实提供了可靠的保障。而根据供应链管理“近因效应”定律，前置期压缩能让设计人员将最新的流行要素产品化，从而更好地贴近市场需求。

　　网站平台的款式管理、多品种的库存压力及产销协商的矛盾是深圳OSA供应链管理的核心所在。凡是出现在DC的每一款服装都是设计师先设计数十款，再经过财务部、物流部、客满部、生产部、视觉部的综合评审，按5%比例从众多设计中精挑细选出来，最后经过网站试点击后才确定生产的款式。为应对服装流行周期短的特性，深圳OSA实行了多家分包的小批量和多批次的生产策略，在增加供应柔性的同时，也能快速响应市场骤然猛增的需求，同时还能解决库存风险。

　　深圳OSA的供应链从设计、生产、物流、销售环节已实现了系统化的集约管理。2014年，公司的销售额目标为7亿元，而要实现此目标，公司对现有数据的分析与利用、对终端需求导向的数据挖掘、解决产销不协调的矛盾等将仍是摆在其面前的挑战。