一，稻盛和夫的实学管理理念与西方管理学的区别

       实学管理理念：追求价值最大化：经济价值与社会价值最大化；追求稳定持久的发展；一切从“作为人何为正确”的经营哲学为出发点；从因果原理看，注重于“因”的思维方式；优点社会价值大，关心员工的幸福生活和社会贡献，发展稳定，风险小，不走弯路。缺点：好像是“慢了点”。

       西方管理学理念：追求价格最大化，资本产生的利润最大化；侧重于经济价值，追求成功的速度。对“道德”的经营哲学重视度不够；从因果原理看，注重于“果”的思维方式；优点是“瞬间效果明显，业绩突出”。缺点是：关心员工“内心幸福度不够”，社会价值相对小，因为“偏重于结果产生”，容易忽略“道德的力量”，容易出现“财务舞弊，失去诚信”等现象；由于过度追求“资本所产生的利润最大化”，容易忽略“大根大本的规律”，出现因“盲目投资而产生泡沫经济”。

       两者本没有高低之分；之所以这么说，还要实事求是的以“企业家”自身的“价值观”“人生观”“世界观”以及“人格修炼程度”而定。

       因为两者理念都可以找到成功的案例。至于不成功的案例，后者虽然多一些，如：美国安然公司因“道德危机”倒闭，以及在金融危机面前“很多公司因泡沫经济而倒闭”，包括目前国内众多“涉足房地产业务的公司”等等。

       然而第一种实学管理理念却不是所有企业家可以照搬而来的；如果没有“看事物本质的能力”“严格的道德修养和人格魅力”的企业家是无法全部照搬的。

       所以，如果直销企业的企业家想导入稻盛和夫的“经营哲学”和“管理实学”的方法和理念；最需要先明确的就是“自己”。

     “自己”创办企业的“初衷”是追求“价值”还是“价格”，是追求“瞬间功成名就”还是“公司稳定发展”，“为人类和社会进步做贡献”，之后看自己是否在日常生活中“进行着道德的修炼”，如“是否因事业的壮大而心生骄狂”来检视。

        如果您选择了稻盛和夫的“经营哲学”理念经营企业，请往下观看笔者拙浅的关于“以稻盛和夫实学看直销企业经营的本质”的论述。

二，实学角度看直销经营本质

1，直销企业的利润本质。企业到底赚了多少钱。关注数据：

当前（月，年）实际利润=销售收入—费用（产品成本，管理费用，销售提成等等）；

注：销售收入=当前实际销售产品收入；由于直销企业有新家人“加盟费”的形式，当家人们“加盟费”没有全部购买产品的时候，“没有实际产生的消费余额”实际上是公司“欠别人的钱”，只是“暂时保管”。

        如果公司的战略投资决策“以当前实际利润”为出发点，公司的经营就会平稳增长；如果公司的投资决策“以账面上有多少钱”为出发点，公司如果不时时关注“应付银行贷款”的数额（实际上是加盟商的未消费的余额，只是没有利息而已），就会偶尔出现“资金周转问题”，或者“应付货款不及时的问题”，虽然可以“技术化解”，如“延缓供货”等，但是已影响了公司的“服务品质”和“经营稳步发展”。

        如果公司的投资“科学，有效，不偏颇”，还可以，一旦“投资偏颇”，就容易出现“泡沫经济”。影响稳定。

经营的本质就是销售最大化，费用最小化。尤其是大公司更需要重视费用最小化。

2，直销企业“百年老店”的本质：利润现金本位。兜里的现金才是自己“最有底的”。关注数据：

当前自有资本占总资本的比率=自有现金留存数额/固定资本数额*100%;

         稻盛和夫先生分享这种思维方式得益于其听松下幸之助先生的一堂经营方面的课。当时松下幸之助分享企业的经营犹如“一个蓄水的水库”，有进水也有出水；如果想企业平稳经营，就要保证水库里有水，水库里的水就是“实实在在自己可实时支配的钱”；水库里长期没水就是资金链断裂；企业经营出现风险。那么水库里的水位，或者现有库存比例就是我们所说的“当前自由资本占总资本的比率”。此种经营理念会使企业长久不衰，并“福荫子孙”。

         当然，现实中企业在经营活动中需要融资等活动，但这里讲的是“以企业稳定发展，百年老店为目标”，融资只是“短期因项目需要”进行的“临时的方法”；而不是企业“一贯实行的借钱扩张的方法理念”，坚持这种理念的话，在金融危机到来时或者不确定因素产生时，企业会“措手不及”。这就是为什么在历次金融危机中稻盛和夫的企业没有倒闭反倒成长的原因。源头就是“经营理念的差异”。企业家还是问自己是否坚持“追求稳定发展的战略，实现百年老店的梦想，为企业员工的终身幸福负责任”的信念。

        即使贷款融资，也要关注“定期还款计划”，以及“水库里的水”，关注“缺水时间长带来的风险评估”。

       稻盛和夫先生还将这种经营形容为“在擂台正中相扑”。说相扑运动员如果被对方逼到擂台边缘时发力，就会险象环生，如果在擂台正中发力，就会游刃有余。以此来形容企业经营的稳定性的思想理念。

3，直销企业的利润实现速度控制：关注指标：总加盟费的实际转化比率

总加盟费的实际转化比率=实际产生的销售额/总加盟费金额*100%

      直销公司先期资金紧张时，此比率数值不用太高，便于公司成长期的投资；

      但是，公司的成长期过后进入稳步发展期时，控制，关注比率增加就是实现“公司实际利润的产生速度增大，实际利润增加，水库里的水增加”。

      有的直销公司侧重于“总加盟费的增加”。认为“实际转化比率控制难”“人们对于不同产品的消费习惯各种各样”“多拉人加入事业为前提”，这没有错。

      然而在关注“总加盟费总量增长时”，同时关注“总加盟费转化比率”会更加“切入利润的本质”。会直接与上述两个指标：实际利润与现有资本占总资本的比率相对接。

4，直销企业“事业跟随者比率”“产品消费者比率”“死线比率”——直销企业核心竞争力的重要指标，以及战略方向的重要参考数据。

事业跟随者比率=事业跟随者人数/加盟商总人数*100%

      关于“事业跟随者”，直销公司可以根据“加盟商”每个月的“直推销售额产生”制定“事业跟随者”的界定标准，每月出数据报表，以此来制定公司的营销，培训，服务方面的战略调整。

产品消费者比率=产品消费者人数/加盟商总人数*100%

      关于“产品消费者”，直销公司可以根据“加盟商”连续半年以上（时间待定，笔者只是举一个暂定时间），没有“经营活动”，但是购买公司的产品，尤其是在“加盟费”使用完之后，重复消费。来界定衡量标准，以此来制定公司的营销，培训，服务方面的战略调整。

死线比率=死线人数/总加盟人数*100%

      关于“死线”；直销公司可以根据“加盟商”长时间没有“经营活动”，在“加盟费”消费完毕时，不再购买，来界定“死线”的界定标准。

     这三个数据也是衡量营销业绩的辅助参考数据。

     很多直销公司在进行拓展业务时，例如涉足“电子商务”“传统产业”“广告传媒产业”时 ，务必要关注“事业跟随者人数”“产品消费者人数”以及根据此两项人数的递增速度来做未来人数的评估，决定参考数据；警惕以“总加盟人数”为参考数据，影响决策的精确度。

5，公司老板对“企业文化”等软实力的关注度比例：自我评估对此项工作的精力投入占全局工作精力投入的比率。

       如果直销企业老板认同直销企业的核心竞争力排序：企业文化第一，培训系统第二，直销产品第三的话。就需要如实的评估自己的工作重心在哪？有些工作可以“授权他人实现”，然而企业的企业文化，经营理念的树立和建设推广，他人不好取代；只能协助。

起点决定重点；“对事情的重视程度”决定“结果的产生程度”。

“谋定而后动”“虚心静笃”是发展期老板最需关注和警惕的，否则就会“成功慢”，如果“投资经营判断失误”会带来巨大的损失。

6，直销企业的经营误区：变直销为推销

       很多直销企业老板没有充分认识“直销产业”对于“传统产业”的“绝对优势”，在企业积累大量现金时，“注意力又偏移到自己曾经涉足过的传统行业”。战略重点没有放在“做好国内直销市场，之后复制到其他国家和地区”上。去涉足“比较热门”的传统行业领域。由于新领域牵扯“直销领域管理人员的精力”，致使“直销企业管理服务水平降低，如培训系统”。

       由于没有关注企业“实际利润”，而用“账面上的钱”去投资其他领域。由于没有清晰“事业跟随者”“产品消费者”与“总加盟人数”的区分，而使决策精确度打折。

       投资传统产业也可以，对此稻盛和夫先生做过以下两点建议：

（1），在没有人才时，即使新领域再好也不投资。新领域不能牵扯“直销领域，包括管理人员，加盟商的精力”。否则“直销业务肯定打折”。有可能企业会认为，短期直销业务打折，传统业务收入来弥补。这时需要决策者清晰：

A,公司新涉足的传统业务的收入是否可以弥补直销业务的打折部分。如果将来能，什么时间可以做到，期间的负面影响（现有直销业务的发展，复制壮大，经销商流失等价值）到底有多大？

B，即使公司自身的利益可以弥补，加盟商的收入是否弥补了？加盟商是否增收了？加盟商在替公司推销时，投入多大的精力，收入是否对等？此项如果出现问题，加盟商利益受损，加盟商稳定性就会出现问题。公司如果倡导“道德”为基础的经营理念与企业文化，现实中出现公司赢，加盟商输的现象，两者方向违背。企业文化不好推进。这时直销企业的老板就要“觉察自己的经营理念与经营哲学了，觉察自己的初衷了”。

（2），不能提高收益率的扩张十分危险。企业家实事求是的总结，检视，评估新领域的经营状况，以及根据现在情况和方式方法，实事求是的评估未来的前景，做出正确，果断的决策。

三，“大爱”文化是稻盛和夫实学的灵魂，是直销企业“发力”的“源泉”。

1，“大爱”是舍得之道的本质。

         如果直销企业的企业家认同“舍得之道”，那么就需坚信“要想得到企业壮大的硕果”，前提需要“舍”。而真正的舍不是“慈善的行为”，而是“慈善的心，慈悲的心”。现实中很多人舍得的心不纯粹，或者过后“伤心”“后悔”，那么“舍得”的功德就会打折。对此有的人“相信度不够”，从行为就可以看出，其原因有可能“西方管理学”追求“果”的理念与稻盛和夫的实学追求“因”的理念没有清晰所产生。

        真正严格相信“舍得之道”，并严格“执行舍得之道”的人太少了。稻盛和夫先生这么做了。其所倡导的“敬天爱人”的企业文化，为员工的终身幸福，为人类进步和社会进步做贡献的经营理念，在第二个世界500强企业KDDI创建伊始的经营理念树立为“降低日本国民的通信费用”，以及以后的历次决策（包括公司合并）都以“降低日本国民的通信费用”为出发点，就是真实的写照。

        而“大爱”就是使“在舍的时候发心纯粹”的有力保证。它可以使人们在“起心动念的时候时时利他”（舍得之道时时产生），这样的企业家的企业怎么不会壮大呢？事业怎么会不成就呢？

2，什么是“大爱”？

       现实中很多直销企业的企业家都有“爱”，但是不是“大爱”。企业家如果对“爱”和“大爱”区分不明白，就不会“切入舍得之道”。其所认为的“大爱”就不会在企业经营中“最大限度的发力”。

       （1）“大爱”是宇宙自然的意志和规律。稻盛和夫的“爱人”是由“敬天”而来，所以他的爱是“大爱”，能够“切入舍得之道的本质”，所以其事业获得辉煌的成就，其中不仅仅是两家世界500强那么简单，而是影响了众多的员工和一批企业家。

       （2）“大爱”是无差别的爱。“大爱”并不仅仅是爱祖国那么简单。爱全人类。佛家还有“爱所有的众生”的思想。所以稻盛和夫的“大爱”中有为人类和社会的进步做贡献，设立“京都奖”奖励为人类和社会进步贡献大的人；创办“盛和塾”，在全世界多个国家设有分塾。多次来中国讲演。其“大爱”已完全“超越了国家的界限”。

       （3）“大爱”的宇宙意志在“人伦”中的体现“父慈子孝”“夫义妇德”“长幼有序（悌）”“朋友有信”“君仁臣忠”。其中：孝，悌（礼，尊敬），信（诚信），仁（仁爱），忠（忠诚，忠义）。都是“大爱的衡量指标”。如果企业家的“谦卑心”出问题，“大爱”打折；如果企业家的企业“诚信度”出问题，“大爱”打折；如果企业家的企业“想自己赢加盟商输”，“大爱”打折，如果企业家因“骄狂心”而生的“民族主义”，是“小爱”非“大爱”，“大爱”打折；如果企业家“上市”的目的是“圈钱，企业市值瞬间扩大”，而不是为了“爱员工，加盟商，投资者”，“大爱”打折！

             如果上述行为“过度”，已经不是“大爱”的问题了，而是“有没有爱的问题了”。

             这时企业家要“自我猛力觉醒”——“自己创建企业的初衷是什么？自己的人生意义是什么？自己的人生价值观是否还是帮助别人呢？”等“回归原点的思索”。。。。。。

       （4）佛家思想对于“大爱”的诠释——大乘佛法的菩提心

               在佛家思想里有小乘的“罗汉”和大乘的“菩萨”两种成就者。其中罗汉也有慈悲，但是“慈悲度”不够，所以只追求“自我的成就”，而菩萨不仅有慈悲，而是大慈大悲，“众生无边誓愿度”，“上求佛道，下化众生”。菩萨摩诃萨，摩诃萨有大勇之意。在滚滚红尘中完善“自利利他”“自觉觉他”的伟大菩提之路，这种心为“菩提心”。“菩提心”即“大爱”之心。稻盛和夫先生就是具备这种“菩提心”的“大爱之人”。

               所以“稻盛和夫的哲学”不是“谁都可以做到的”。

              一个没有真正“灵魂修炼的人”，“大爱”不会“真实的拥有并使用好的”。

             因为儒家思想里有“思无邪”的修炼方法——“一个人的灵魂当下如果不被好的思想占领，就会被坏的思想占领”。

             控制“起心动念”就需要“自我修炼”。

             大乘佛法中还有一种“大爱（菩提心）”的修炼理论——凡是“自私自利的都是恶，凡是利他的都是善”。

            虽然“不容易”做到，因为做到就是“菩萨”了，但我们知道“大爱”的标准是什么？我们的事业发心是什么？我们的人生价值是什么？众多的与我们有缘的人，因为我们的事业，人生收获什么？我们对人类和社会的贡献是什么？“大爱”对自己意味着什么的时候。我们自己坚定自己的“大爱信念”“修炼大爱信念”“实践大爱信念”，成就我们“自利利他，自觉觉他”的“大爱的人生”。

           “大爱”是稻盛和夫哲学和实学的灵魂，是具有“大爱理想”的直销企业的企业家“事业稳定壮大”的基石！

            当您选择了这种“活法”时，“长天会为之动容”，“天必佑之”“民之幸也！”