事实上，互联网的发展给实体商业带来的机遇也很明确，因为社会的互联网化导致的扁平化，极大地压缩了供应流程，使得所有产业都在快速服务化，购物中心面对天然的地缘优势，可以把握好自身作为流量入口和直接接触场景的优势，可以深度挖掘服务需求。

　　换句话说，也许一个转身，线下实体迸发的活力就能把电商的风头抢过来。

　　实体商业要进行互联网转型，一定是期望借助互联网工具为其带来根本上的变化，以适应如今电商构造的全新市场格局，因此，对互联网合作伙伴抱有较大的期待。那么，什么样的模式和合作伙伴才值得托付？

　　实体商业互联网转型的模式困境

　　如今实体商业的互联网转型，正在寻求各种途径克服发展中遇到的难题，比如成本的投入、人才的支撑、模式的困境等。实体商业是一个较为成熟的重资产型行业，与互联网进行融合并且快速产生化学反应，并不容易，但解决的方法却有很多种。

　　以大悦城、银泰商业、五洲国际、王府井为代表的实体商业巨头，频频试水互联网转型。他们根据自身定位和特色，或尝试O2O生态圈，或尝试城市分众体验，或建设大数据系统，各显神通，概括起来分为两种模式，一种是自主型，一种是强强联合型。

第一种，开发商通过自建互联网平台，是为自主型模式

　自主型模式形成的O2O闭环，往往以APP为轴心，通过自建数据抓取系统，对客流、消费数据、商业运营进行分析管理，同时引入百度钱包、支付宝等移动支付系统，这是大多数开发商的做法，希望用互联网吸引线上流量，同时进行线下转化，提升线下购物中心的提袋率，并建立社群分享机制，打造一个大悦城的O2O消费闭环。

　　如同二次创业，实现线上客源到线下的引流是实体商业构建互联网平台的主要目的，仔细观察看来，自主型模式预计能为购物中心带来20%的客流增长。但实际效果有待观察，因为一个购物中心所能辐射的消费人群，最多达方圆3-5公里范围，20%的客流增长所带来的PV值对互联网世界来说微乎其微，举办几场线下主题活动就可以解决这20%的客流增长，这与费尽九牛二虎之力做线上平台的成本投入相比，完全不匹配。

　　第二种，实体商业与互联网公司战略合作，是为强强联合型。

　　强强联合型的模式，往往是互联网合作商有着更为强势的介入，即互联网公司为线下实体店提供移动支付和会员的线上服务，也包括提供移动官网、情景感知、平台引流、团购、预约排队和大数据等服务，引导用户从以吃喝玩乐为主的消费场景延展到购物场景。