在团队管理中，要想成为超越的管理者，要想使员工追随你，不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。管理的核心在于如何把人管好。

为了实现管理者能力的突破，必须建立一个富有生产力的团队；你还必须帮助员工提升自我技能，进而使他们成长为新一代管理者。

1．优秀的管理是战斗力开始

在培训中我经常会遇到下述这些情况：管理者所在部门的工作绩效良好，有时甚至会超出一般水平，但很少能达到优秀。

管理者每周工作五六十个小时，甚至更多，却始终感到力不从心。还有些管理者抱怨下属不够积极，不主动承担任务，对问题缺乏预见性，只是在被动地做出反应。下属对某项工作采取积极的态度，多半因为这符合他们的个人兴趣，而与部门的需要无关。因此，当管理者想让他们去承担别人的工作时，他们根本不听从指挥。
    员工不愿意为整个部门的利益承担责任。他们只看重自己的小圈子，很少能从更大的范围或是整个部门的角度去考虑问题。

……

这样的团队是不是让你觉得疲于奔命，感到无精打采？为什么你所带的团队会这样呢？其实，不是你不努力，也不是你的下属能力不行，而是你的管理出了问题。

2．营造高效的管理机制

据说，第二次世界大战时，德国军队将士兵分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。

虽然这个说法有失偏颇，却道出一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中有可能存在这四种人，由于团队是由人组成的，所以带好一个团队必须研究和解决的问题是：如何把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把员工变成对企业有价值的“人才”。

北宋名臣司马光的“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春的“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。”

杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵。这有异曲同工之妙，它给带团队的管理者如何用人提供了思路，也就是因材施教、用人所长。事实上，高效的管理机制也就是人尽其用。

所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，就如国学大师翟鸿燊所说的：“领导就是管理者和导师，管理者的价值在于把追随者培养成管理者。”那么怎样培养人才，打造高效团队？

要打造一个高效的团队，就遵循以下几个高效管理的原则。

（1）注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理是否有效的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上，而不是一刀切。

管理要不断创新才更有效。根据团队发展特点，不断寻求适团队的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。

（2）利用优点

它指的是利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但在实际工作中，不少管理者总是致力于与此相反的方面，也就是开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

（3）专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，事实上这是一种冒险的行为。如果真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

(4)相互信任

如何在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有的管理者一板一眼地按照教科书上说的去做，效果却不尽人意。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么你所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

(5)正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。其实，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

(6)把握整体

管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

总之，高效管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。高效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。

3．让合适的人做合适的事

让合适的人做合适的事，说起来简单，做起来并不是一件容易的事情。首先，管理者要对每一个职位的工作内容有所了解，这样才能够知道需要什么样的人才加入。其次，管理者还需要对每一个成员的能力有所了解。既要知道他们的优势所在，又要了解他们的劣势缺陷。只有这样，才能把他们安排到合适的职位，充分发挥他们的优势，避免他们的劣势。

有的管理者在选择成员的时候，惟一的标准就是能力，认为只要能力高，就能给团队带来战斗力。殊不知，如果能力不能和职位匹配，即使是天才，也难以发挥他原有的战斗力。

马云曾经回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误，其中就有请来“能人”，却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却因为“水土不服”，无法给阿里巴巴带来预期的效果。

马云为此感慨道：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”

团队工作是个协作的过程，不同的职位，会有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，结果却给他们提供了无法发挥其最佳能力的职位，对团队是资源的浪费，对个人则是生命的浪费。

一些企业为了证明自己公司的实力，不管需要不需要，大量从社会招聘高学历的研究生、博士生。结果当这些人到了公司后，却并没有合适的工作可干。要么相关的职位已被别人占满，要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被“束之高阁”，虽然拿着高工资，却没有可以施展自己才华的舞台。

虽然说公司花钱买到了“面子”，但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展，如果没有施展能力的舞台，那么越是有能力的人越会选择跳槽——他们不怕赚不到钱，他们害怕体现不出自己的价值。

有很多成功的企业家，他们既没有技术背景，也没有营销背景，但他们却可以缔造出一个伟大的企业，原因就在于他们懂得如何打造团队，如何让合适的人作合适的事。

美国第一代钢铁大王安德鲁?卡耐基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”

卡耐基进一步解释人才的重要性：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”之所以如此自信，就是因为卡耐基能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。

卡耐基虽被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的认人用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如世界上出色的炼钢工程专家之一比利?琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。

企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，如果所选人才不合适，还是无法满足企业的需要。企业运用人才主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。

如果团队成员的能力达不到他所在的职位要求，是不是就要把他“开除队伍”？一般来说，另换新人是最简单的方式，但也是最不可取的方式。因为人是团队领导选择的，并且在选择的时候已经对此人的能力进行了考察，如果进了团队之后再去评价此人的能力不行，那么真正的问题不是出在成员的身上，而是团队领导在择人经验上不够成熟。

再者，另换新人的方式，不但会浪费时间，耽误团队工作的进程，还会打击其他团队成员的工作情绪，使他们认为自己就是团队的一个工具，用得着的时候对他们好言相加，用不着了就一脚把他们踢开。这种情绪一旦在团队里面蔓延，危害性可想而知。当所有的团队成员对团队没有“家”的认同感的时候，团队的战斗力也就不存在了。

解决这个问题，不妨采用“适才适所主义”的方法。具体来说就是不要开除他们，而是采取团队内部职位调换的方式，通过合理调换，尽量使每个成员都能做好他所在职位的工作。这样做的好处，一是节约了重新换人的时间和成本，二是让大家对团队产生认同感，让他们意识到自己是这个团队的一员，不会被轻易抛弃。如此一来，大家的工作积极性就会大大提高，团队战斗力也就会变得更强。

孙子兵法有言：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”意思是说，优秀的将帅善于捕捉时机，选择合适的人才，形成有利的形势。这是值得团队领导学习的地方。