JW单位为一政府机构，目前该单位的情况是：从外部来看，职能突出、权利大、责任重、职权的覆盖面广；从内部来看，层级分明，部门间、人与人间分工明确详细，具体业务部门与业务辅助部门的人员人数比例约1：2。

JW单位在年度考核中采取的方法为目标责任状完成情况占总分40%，单位员工互相测评占总分40%，员工自评占10%，领导打分占10%。在这种考核制度下，由于目标责任状基本均能完成，员工自评也基本拉不开分差，实际造成分差的是领导打分和员工间的相互测评，而领导打分由于占总分值的比例较小，真正决定分值高低的实际为单位员工间的相互测评。于是在年度考核中出现了这样的现象：一些权利较大的业务部门工作的人员考评分数总是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分数也总是不高。与此相对应的是一些比较清闲的业务辅助部门的人员考评分数总数很高，一些上班时候喜欢串岗、聊天的人的考核分数却总能名列前茅。单位领导通过和员工的谈话以及暗中观察后发现那些测评分数最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些辅助处室工作人员的眼睛不是专注于工作，而是盯着业务处室工作人员的私人生活，如某人买了一辆小汽车、某人国庆去厦门玩了一趟诸如此类，并且四处传播，越说越离谱。

针对这一情况，单位领导首先找测评落后的人员来谈话，但他们很委屈，觉得自己平时已经很努力的工作了，工作之外的好好享受一下生活是应该的，而且是私人生活，不关别人的事。单位领导又找那些那些辅助部门的部门负责人谈话，告诉他们这些测评落后的员工工作有多么努力认真，但这些负责人表面都唯唯诺诺，背地里却以为是这些业务处室的负责人在告状，反而激化了业务处室和辅助处室的矛盾。最终单位领导决定从考核制度下手改革。

于是，JW单位出台了这样的解决方案：（1）增加外部考评机制，由于政府部门其实质是为社会服务的单位，是一个窗口行业，其考评的主要目标是对社会服务的效率和态度。因此，需要由外部办事的单位来对其进行评价。具体可以通过设立意见簿，对日常的工作加以监督评价；在年底向社会发放问卷，由社会单位评价单位员工的工作。（2）改革互评体系，此单位人数多，之所以那些闲聊、串岗的人容易得高分，而刻苦工作的人反而得低分，其重要原因之一就是串岗的人通过串岗聊天和别人增进了了解，而刻苦工作的人由于没有时间接触更多的人，在考评时有许多人甚至都不认识这个人，因此，互评应该缩小范围，不应在整个单位所有人互评，而因由每道工序的上下游对其进行互评才可以比较客观的反映工作情况。