企业背景

在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在选择产品上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更重要，长久的战略伙伴胜过暂时暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没有想象乐观。聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！”2004年12月18日，筹划了三年之久的家居乐在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市之一，新丽华人再次登上了一个新的起点。

新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人仍在为他们的理想不懈努力，正如集团网页上所写——做中国建材业最优秀的企业！

组织文化

核心价值观

    诚实敬业、团结高效、勇于进取、精益求精

企业使命

    为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利

发展目标

    构筑业界一流企业，争做业内第一品牌

经营理念

    创造家居新文化，引领装饰新潮流

管理理念

客户是我们创造价值的源泉

员工是我们的资源和财富

学习和创造是我们事业发展的原动力

服务理念

    诚信为本、服务在先

第一手资料

联系人：杨东涛

调查人：宋联可、孙怀平、钱峰、秦晓蕾

2005年11月9日，杨东涛教授带领MBA学员到新丽华企业集团参观，我们有幸一同前往。上午，超市经理陪同我们参观集团的家居乐超市，一路热心介绍、耐心解答。十点半，来到集团总部，聆听了辛颖丽总裁一个小时左右的讲座，我们第一次被这个温和、干练的女人打动。中午，得知我们想对集团HR部门进行调研，尤文艳助理特意在公司的酒楼安排了午餐，并专门请来了集团的人力资源总监刘士启先生。午餐一直持续到下午两点，在轻松舒适的环境中，辛总款款而谈，话语平和。创业的艰酸、守业的辛劳，似乎都被她温和的微笑化开，然而她的执着、坚强却在不经意间触动了我。席间，辛总是谈话的焦点，而刘总较少说话，但是一个细节给我留下了深刻的印象。当我们在享受秋蟹的鲜美时，刘总环视一周说：“吃螃蟹可以看出一个人的性格。”在我们不解的目光下，刘总解释，做事谨慎的人喜欢先吃脚，而乐于冒险的人则喜欢先吃蟹身。这虽然只是一个笑谈，但善于从微小的事物中洞察他人，难道这不正是一个优秀HR经理人的特质？下午，由于刘总三点有个会议，我们仅进行了一个小时的访谈。刘总似乎清楚我们需要知道什么，几乎不需要任何提示，总能围绕主题讲述。开始访谈我们才知道，原来刘总是善谈的，特别是对于HR工作。本来以为一个小时太短，但没想到刘总顺着主题、抓住重点、层次清晰地介绍，让我们很顺利地完成了访谈。对刘总的印象是，做事目标明确、有条不紊，为人谦和、温文、细心。

刘士启个人观点：

HRP：人力资源规划就是在考虑业务发展的同时，已经考虑好人的问题，因为这是影响我们业务是否成功的最关键因素之一。

HRM：别看我们超市这么大，也别看我们装饰市场如此繁华，其实离开了人，它只是一个空壳而已。

绩效管理：目标是关键。

绩效目标：目标具有严肃性，即使执行遇到困难也要坚持，只能修订下一期目标，这样才能督促全公司认真、负责、科学地制定目标。

绩效考核：员工一定要在绩效考核表上签字，让员工得到直接反馈，达成共识，考核才有意义。

HR经理最大困难：如何根据现实情况制定目标，特别是其它部门的工作目标。

解决最大困难的方法：总结经验，结合实际，不断修订。

向不同部门、不同层次的员工发放十份问卷，一周后刘总寄回九份匿名问卷。收回的问卷填写认真，几乎所有的自由回答题目全部作答，并且回答的字数很多，其态度令人感动。甚至有员工担心对题目理解不透，还用铅笔在题目上作了多处记号。员工似乎都把填写问卷当成一项工作（但肯定是不影响自身利益的工作，可从一些坦率的回答看出），严格按照题目要求填写，我意识到，这可能与公司的某种文化或制度有关。

选取样本的基本情况如表13-1，可接受。

表13-1  新丽华企业集团调查样本基本情况

    用OCAI量表测量新丽华的组织文化，评分结果如表13-2。

表13-2  新丽华企业集团OCAI量表评分结果

    根据评分结果，可将公司的组织文化概貌绘制成下图。

组织文化现状

组织文化期望

图13-1  新丽华企业集团OCAI量表评分结果图

从图13-1看出，现状四边形下方较大，组织文化偏重于市场型和层级型，说明新丽华倾向于稳定和控制。期望文化向相反方向变动，有趋于均衡的趋势。

在组织文化现状的测试中，市场型以29.8分居于首位，说明新丽华关注外部、强调稳定。目前集团正向零售终端发展，家居乐超市是寄予厚望的新业务。超市面向最终用户，时刻关心市场，是生存之本，亦是发展之道。市场文化强调目标、方向、利润、效率，这种文化追求成功。层级文化以29.4分居于第二位，与市场文化相同的是强调稳定，不同的是关注内部。新丽华不仅关心外部市场，也同样关心内部管理，两项文化评分仅相差0.4分。集团把人作为第一资源，正如刘总所说“离开了人只是空壳”，新丽华重视内部的员工管理，相关管理制度全面而规范。从评分结果看，新丽华同时关注内部和外部，略偏向内部，因为团队文化比灵活文化高出3.8分。一个明显的特征是，集团高度强调控制和稳定。集团的绩效管理系统正体现了这一思想，以目标为导向，保证部门与个人向期望的方向行动。

在评估期望文化时，团队文化得到了28.8分的最高分。在新丽华，团队文化值得一提。辛总是一位温和的女性，她的温和早已渗漉了公司文化。公司尊重员工，提倡轻松、温和的工作氛围，提供员工与企业共同成长的机会。很多公司都有内刊，其主要目的是宣布政策、对外宣传，而《新丽华人》则不同。这本内刊更像一本面向全体员工的休闲杂志，一些曾经有过作家梦的员工在这圆梦，谈企业、评实事、聊生活、写游记，甚至还教你如何做菜。或许正是因为朴实、亲切，员工在信手阅读时，渐渐接受了温情而平和的文化。公司从上到下，我们听到最多的就是“温和”一词，很显然，员工是喜欢和期望这种文化的。从评价的结果看，员工对这种文化还有更多的期待。

用《人力资源指数量表》测量员工对人力资源管理的评价，同样，有62道选择题和2道自由发挥题。在前面的选择题中，得分最高的是“在我工作的部门里所有成员对有关目标十分了解”、“我的工作给我提供了个人负责任的机会”和“总的来讲，控制数据资料只是用于自我指导和解决一些部门问题，而不是用于惩罚和管制”，都得4.6分；得分次高的是“本公司在各方面（产品、废物处理、营销技巧、就业等）都对社会负责”和“本公司在各方面都是符合职业道德伦理的”，均得4.4分。从得高分的题项看，员工和部门都非常清楚自己的目标，并要为这个目标努力和负责。员工对公司的管理认可，相信公司是在帮助自己，而不是严厉地监管。集团还有很强的社会责任感，关爱员工、关心客户，自觉遵守经营法规，提倡诚信为本。

得分最低的是“全体员工参与决策，而不是几个头头说了算”，得2.7分；得次低分的是“人们能参与并且影响决定整个公司命运的决策”，得2.8分。绝大多数公司中，员工认为自己没有参加公司的重要决策，这个现象在民营企业中尤其明显。这是一个普遍情况，想改观是较为困难的。不过，新丽华可以考虑在这方面做出一些改进。

在回答“最喜欢本公司的是……”时，44.4%的人提到企业文化或工作氛围；33.3%的人称赞集团的管理制度，特别是人力资源管理制度，有员工表明喜欢公司是因为“公司能让大家知道总体目标并为之奋斗”，有员工表示绩效管理使“工作中的成就感得到不断满足”从而喜欢工作。在回答“最希望改变的是……”时，22.2%的人表示“无”；22.2%的人希望提高办公效率，特别指出希望在一些工作环节引进软件系统，事实上，据我们了解，新丽华引入的软件系统是超前的，甚至软件公司都认为超过当前需要，这个回答可能来自于还没有引入软件的少数工作环节；22.2%希望部门之间加强合作，如销售与财务部门应加强沟通；其余是与个人发展相关，或是期望对某项具体制度进行改进。

刘总在访谈过程中，几乎谈到的都是集团以目标为导向的绩效管理，我们对于探知其绩效管理系统充满期待。在整理回收的问卷答案后，我们将几点事实联系起来。第一，OCAI量表结果显示，新丽华非常强调控制和稳定，目标管理可以明确行动方向、降低未来不确定性；第二，HRI量表的选择题部分结果表明，员工和部门清楚自己的目标，这是集团绩效管理最直接的效果；第三；HRI量表的问答题部分可见，员工因知道自己的目标而努力，也因完成目标而获得成就感，集团绩效管理得到员工认同。锁定目标的绩效管理在新丽华发挥了重要作用，是集团文化的体现，也是集团管理的重要组成。

绩效管理锁定目标

新丽华绩效管理系统的第一目的是“通过实行目标管理体系，建立以结果为导向的绩效文化”，这个目的已实现。调查结果表明集团具有强市场文化特征，Quinn的市场文化强调结果和目标，虽然两种文化名称不同，但核心内容基本一致。新丽华的绩效管理系统最主要的特征是——锁定目标。目标是未来一定时期内要达到的预期成果，需要事先制订，又要用于事后检验，因此，锁定目标的绩效管理具有很强的计划性。绩效管理能否顺利实施，制订计划是关键。绩效管理与薪酬挂钩，它的有关计划属于薪酬激励规划。在新丽华的人力资源规划中，有关绩效管理的规划最具份量。

目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。目标管理是把目标作为管理的手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。管理大师德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。

“如何制订目标”长久以来一直困扰着HR经理，没有人可以给出通行的办法，但是我们可以从案例中学到一些经验，新丽华的做法就值得借鉴。过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HR部门重新调整周期，以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各业务公司和职能部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SMART原则，即目标必须是具体的（Specific），目标必须是可以衡量的（Measurable），目标必须是可以达到的（Attainable），目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照10分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上会同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。

为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HR部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时，直接上级有责任进行改进指导。

每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评定业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效面谈。绩效面谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重在培养员工，所以面谈后填写的《绩效面谈表》要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但刘总认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这不正是考核最根本的目的。

绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效工资；如果季度绩效分数在60~79分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并且不补发前两个月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。

每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成A类、B类和C类，各类的比例是20%、70%和10%。A类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会；B类员工中的60~70%的员工的薪资可能得到普调，拥有一定的职业发展机会和培训机会；C类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成较好，则可以申请不产生C类员工，这有利于加强团队合作。

通过目标管理体系，新丽华的绩效管理紧锁目标，将注重成果和注重员工相结合，达到了有效控制。访谈结束后，秦晓蕾说，她能感到辛总有一种忧虑，似乎希望企业的发展能在控制之中。一些民营企业很快地成长，又很快的消失，他们的失败在于无法掌控新的局面。新丽华能在短短的十多年间发展到如此规模，并且当前发展势头强劲，不得不佩服辛总的驾驭能力。无疑，锁定目标的绩效管理，是新丽华驰骋建材市场的坚实后盾。