在很多企业中，根本就没有解聘规划，老板想炒鱿鱼，说一声就行。对于这些企业，解聘规划是既陌生又多余。他们的老方法是可行，但会产生什么样的后果呢？第一，想炒谁就炒谁，没有解聘标准，员工没有工作安全感，忠诚度不高；第二，想什么时候炒就什么时候炒，没有解聘计划，造成人力资源管理混乱；第三，对解聘工作不重视，难以让解聘活动产生积极作用；第四，员工害怕失业，讨好老板成了最重要的工作。很难想象，这样的企业如何能够万众一心地去实现企业目标。

解决上述问题的方法很简单，就是制定一份合情合理的解聘规划，并严格有效地执行。解聘规划是与解聘活动相关的规划，涉及企业消极的一面，HR经理常把它看成一个不得已的行为，很少考虑它潜在的积极效应。然而，当我们越过事件本身来看事件的效用时，发现解聘规划具有三大作用——让员工安心工作、淘汰不合格员工、促进内部竞争。

第一作用，让员工安心工作。在没有解聘规划的企业中，解雇人员全凭老板意愿，员工没有工作安全感，不知道何时何人将被解雇，甚至连解雇的原因也不太清楚。企业里人心惶惶，讨论谁将是下一个被炒对象成了热门话题，而真正关心工作的人少之有少。首先，员工不知道自己什么时候会被突然解雇，难以对企业产生归属感，没有动力卖力的工作。其次，老板决定员工的命运，自己的工作成绩不一定全被老板看到，努力地做好工作还不如努力地讨好老板。因此，真正努力工作的人是少数，而大多数人诚惶诚恐地做着手上工作，又挖空心思地揣摩领导意思。在马斯洛提出的五个需要层次中，员工连低层的安全需要都没有得到满足，难以去追求什么社会需要、尊重需要和自我实现需要，工作的积极性和创造性也难以被激发出来。可见，整个公司人心不稳，工作效率低下。解聘规划不仅是向落后的员工敲警钟，也是给普通员工吃定心丸。在解聘规划中，有相关解聘标准，员工可以用这些标准来衡量自己的工作状态。由于这些解聘标准是普通员工应该达到的最低标准，员工只要认认真真地工作，就不会有被解雇的危险。员工不再担心会被突然解聘，因为他们都非常清楚自己有没有达到公司要求。员工不但知道自己现在有没有被炒的危险，也知道自己将来怎样可以保住这份职业，因而可以安安心心地工作。解聘规划在正常经营的企业中不会引起太多关注，但对准备改变经营战略的企业则显得极为重要。员工可以从解聘规划中了解到企业未来的经营方向，当清楚企业在未来一段时间中会照常运营时，则可安心工作；当知道企业将发生一场人事变动时，应去了解企业将解聘哪一类员工，无论自己在不在之列，都可向企业需要的方向提高自身能力。拥有解聘规划的企业，不会轻易解雇一个人。

第二作用，淘汰不合格员工。任何企业都应该同时具备奖励机制和惩罚机制，只拥有其中一项机制的企业都是不成功的。管理中有“胡萝卜加大棒”理论，认为让员工工作和让驴拉磨有相似之处，给驴吃胡萝卜的同时，也不忘用大棒吓唬吓唬想偷懒的驴。企业都明白这个道理，大多企业都有明确的奖罚制度，达到什么标准给予什么奖励，低于什么标准给予什么惩罚，

企业只需根据明确的标准给予相应的奖惩即可。解聘是最重也是最后的惩罚手段，企业制定的标准普遍偏低，仅把它当成无可奈何的最后措施，对一般员工则显得不痛不痒。在很多企业的员工手册中可以看到，犯罪、经常旷工、造成重大损失等是主要的解聘条件，对一般员工并不构成威胁。然而这些企业忽视了解聘条款的作用，即解聘是为了淘汰不合格员工。员工不合格的原因很多，诸如犯罪等是不可容忍的非工作原因，而与工作相关的原因才具有淘汰的作用。根据前文介绍的解聘标准，可以从三个方面淘汰员工。首先，解聘没有达到基本工作绩效的员工，解聘有重大工作失误的员工。如连续三次没有完成月生产任务、没有完成当年最低销售目标、一个月没有处理三个以上的客户投诉等等，还如不恰当的核算令企业资金周转困难、不周全的考虑使企业失去重要客户、不及时的反馈让企业丧失重要商机等等，无论是没有达到基本工作绩效，还是造成了负的工作绩效，都是企业不可容忍的行为，应作为裁员的首要标准。其次，解聘不具备相应工作能力的员工。如连续两次没有通过新技能培训、三年之内没有拿到专科文凭、手指灵敏度测试结果没有达到工作需要……不具备相应工作能力的员工难以完成任务，当员工难以在短时间内提高这些能力时，就要请其离开企业，以免影响正常工作。最后，解聘工作态度极差的员工。如一个月累计旷工10小时、上班时间聚众赌博、对待顾客态度恶劣……良好的工作态度是一个员工应该具备的基本素质，如果连态度都不端正，就难以期望该员工能够完成好任务，这种员工是第一个被考虑解雇的对象。通过从三个方面制定解聘条款，确定淘汰员工的标准，及时发现哪些员工已在不合格之列，尽早开除。企业不是收容所，应该明确地表明对员工的基本要求，并且不客气地请走不达标员工。制定的条款不仅要能够鉴别不合格员工，还应尽可能量化、用词准备，使其可执行。诸如解聘工作绩效低的员工、解聘工作能力差的员工、解聘工作态度不端正的员工等条款，根本就无法衡量，形同虚设，毫无作用。解聘规划要根据企业的发展规划，分解各项任务，分析每个岗位应该达到的最低标准，制定随企业发展而发展的解聘计划，帮助企业淘汰那些无法跟上企业发展的员工。

第三作用，促进内部竞争。参与竞争是人与生俱有的本能，原始人与大自然竞争，现代人与社会竞争，他们都是在竞争中生存，不同的只是竞争对手发生了变化。每个人都有参与竞争的本能，但是企业负有引导竞争的责任。在一些企业中，由于人员结构长期不变动，人们渐渐习惯稳定的环境，竞争本能逐渐弱化，员工最终安于现状。竞争本能是人们在特定条件下被迫形成，享受本能则是一旦有条件就会滋长，因此，当员工长期在稳定的环境中工作时，他们的竞争本能会退化，而享受本能则滋长，其表现就是对工作不思进取。导致这种现象的真凶，是毫无竞争性的企业制度。现在的企业正热衷于讨论激励问题，思考着如何通过制度激发员工的积极性，在制度上的改革主要体现在如何奖励正确的行为和高的工作绩效。因而现在的激励机制偏重于鼓励企业中积极的、主动的人群，而对企业中消极的、被动的一类人则毫无作用。不可否认，有一类人是害怕竞争、讨厌竞争从而逃避竞争，只要没有压力，他们更期望保持现状。解聘规划恰能向这些人敲响警钟，它的存在就是向后进者施加压力。没有员工愿意被企业解聘，他们为了保住工作、保住颜面，会努力地摆脱被解聘的危险。首先，解聘标准明确说明了对员工的基本要求，没有达到的员工只需努力是容易达到的。其次，作为一项规划，会说明每年将淘汰多少员工，并说明淘汰理由。有淘汰机制的解聘规划，可以极大地促进内部竞争，特别是后进员工的竞争。解聘规划中会说明解聘的条件，根据企业的经营目标，把分解的最低个人目标设定为解聘标准。当所有员工都完成最低要求时，企业的目标也就得到了实现。解聘规划中还会说明企业的解聘计划，比如年底将解雇多少员工，这是一个巨大的压力，员工不仅要和工作任务比，还要和同事比。当每个人都在努力地超过他人时，无形中所有人的工作绩效都得到了提高。解聘规划主要是促进后进员工竞争，因为他们最有可能被解雇。事实上，解聘规划一样可以对优秀员工施加压力。对于一些特殊岗位的员工，企业可以设定一个较高的标准，如果没有达到，就请其离开。比如对销售部门的经理，可以事先约定年计划销售额，如果没有完成，就请自动离开。越是重要的岗位，要求越高，应创造竞争机会，让能者上。根据企业的具体情况，比较后进员工、重要员工和一般员工的现状和期望状态，制定一份具有竞争性的解聘规划，可以有重点地从全方位促进内部竞争。解聘的压力胜于一切激励手段，可以激发出员工潜在的能力，从而全面提高企业业绩。当然，解聘规划要防止造成恶性竞争，避免员工互相拉后脚，认为只要有人比自己差就可免除被解雇的危险。相反，解聘规划应该营造员工相互合作的氛围，让员工认识到没有合作无法实现目标。最简单的方法，就是除了制定针对每个员工的解聘标准外，再制定针对团队的解聘标准，如果一个团队都没有完成任务，就会全体面临解散或是解聘的危险。解聘是最有力的威慑，运用恰当，可以制造竞争促进员工。

    解聘往往被看成企业的被迫行为，长期忽视了它积极的一面。如果能够正确认为到解聘的意义，设计合理的解聘规划，可以达到让员工安心工作、淘汰不合格员工、促进内部竞争的目的。任何一项人力资源管理实践，只要深入分析、充分规划，均可更好地发挥其积极作用。