降职是从原先岗位调到较低的岗位。在内部人员流动中，降职出现得最少，也是最难执行的流动。岗位变动中，往往是易升难降。升迁被看作对工作成绩的嘉奖，甚至工作时间长了，晋升也成了一种必然，是很容易被接受的一个事实。但是如果听说某人被降职，第一反映是他一定犯了严重的错误，因为一般错误可以通过批评、扣薪等解决。在众人的眼中，降职必须有过硬的理由。对于被降职者而言，则是重大的打击。人有一种特性，当拥有某种东西后，就认定这种东西是自己本该具有的，一旦突然消失，就难以接受。职位也是一样，当拥有后再撤消，心理上会有严重的失落感。因此，职位一般是只升不降，企业也尽量的不以降职作为惩罚。降职的困难很多，企业也不愿使用，但是降职又有其存在的必要性。首先，作为企业，有奖必有惩，如果只奖不惩，则制度不健全。奖励可以激发人们更大的工作热情，但是不能惩罚人们的工作失误。如果员工不求上进，不想通过努力获得更大的收获，没有惩罚制度的企业对他就没有一点办法。惩罚的作用是杜绝后进行为，避免类似错误再次发生。美国哈佛大学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出强化理论，认为人的行为受到外部环境的刺激和控制，可以通过正强化鼓励正确行为，通过负强化抑制错误行为。企业负强化的方式很多，有间接批评、当面批评、公开批评、警告、记过、罚款、减薪、降职、开除等。作为惩罚体系，没有降职则显得不完善。其次，降职是解决问题的一种方式。当员工犯了比较大的错误时，开除显得可惜，而其它的惩罚手段又显得过轻，可以对其降职。评价错误不仅是因为其危害较大，还应考虑这种错误是不是说明该员工不太称职。如果让一个不称职的员工继续留在原先的岗位工作，他很可能还会犯下更大的错误。为了杜绝错误的再度发生，趁早让他离开这个岗位，是明智之举。因此，降职是一条必要的流动途径，可以警示员工，还可避免更大的损失。在采取降职手段时，企业往往会遇到各种问题。首先，这个政策必须服众。如果企业没有特别的理由让某人降职，会令其他人不理解。人们都有广泛的同情心，认为企业是强者，员工是弱者，企业没有足够的理由惩罚员工，会激起人们的“义愤”。特别是中国人，一贯认为没有功劳也有苦劳，如果突然严罚一个基本合格的员工，会替其鸣不平。这种想法是可以理解的，人人自危，担心自己也会突如其来遭遇类似命运。所以，企业不但要有降职的理由，还应该通告员工，既让员工心中有数，又起到警示作用。其次，要做好被降职者的思想工作。曾经拥有，突然失去，会产生巨大的心理落差。曾经的下属变成同事，相处起来难免尴尬。朋友、亲人产生质疑，影响了平日生活。刚刚被降职时，极不适应，内心有创伤。此时，很可能对工作失去信心，变得颓废。企业要理解员工的变化，和他进行沟通，让他明白降职是一种必要的惩罚措施，但并不意味着对他本人否定。鼓励员工继续努力，将来还有更多晋升的机会。降职是必要的处罚手段，但是不要轻易使用。如果企业一旦使用，要做好相应工作，尽可能降低降职带来的负面影响。