核心能力：实现可持续发展

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可持续发展的基石

有人企图寻找一种特性，一种使企业长寿的特性，但是结果令人失望。将若干个百年企业的闪光点一一列出，发现大相径庭，技术、人才、营销、创新、企业文化等等管理要素都可能是某个企业最突出的闪光点。这是否意味着寻找百年企业的共性是件没有意义的事？当众多的闪光点闯入眼帘时，我们也曾疑惑，很多企业依靠不同的优势不是一样都长命百岁？难道只要有闪光点就可长寿，而根本不用管这个闪光点是什么？

不同的闪光点一样可以实现长寿，这只是问题表象，再进一步分析可以发现，百年企业仍然有着共性。就像看武林大会，不能说使剑的比使刀的强、使枪的比使箭的行，评价高手不能根据他手中的武器，而要看他杀敌的本领。武林高手的共同特征不是用什么样的武器，而是他们都能根据武器的特点把武器用好。百年企业也一样，他们的闪光点虽然不同，但他们都能利用这些闪光点实现可持续发展，因为他们将这些闪光点提炼成了企业的核心能力。

最早提出核心能力的学者是普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈麦尔(Gary Hamel)，他们于1990年在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表了题为《公司的核心能力》的论文。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力本质上是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。企业在市场中求生存，必须具有一定的竞争力，以某种优势超过对手而吸引顾客。

在很长一段时间，许多人认为企业的这种优势是因为拥有某种资源，因此很多学者在研究核心能力时趋向于同企业资源联系。因而企业核心能力理论往往与企业资源基础理论有着紧密联系，据此产生了“能力论”(Langlois，N．R．)、“特殊能力论”(Selznick)、“核心能力论”(Foss，N．J．)、“激励能力论”(Teece)和“企业能力基础论”(Hamel，G．and Heene，A．)等。正如尼古莱·福斯在《企业万能：面向企业能力理论》的开头写到：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”

虽然与核心能力相关的理论越来越受关注，但是至今对核心能力的定义还没有完全统一，甚至连“核心能力”的称谓也有诸多变换。在我国，除了核心能力的提法外，还有人称之为能力、实力、竞争力、特殊能力、核心专长等。在国外的文献中，提到核心能力时也常用Competence和Capability互换，根据它们的常用意，将Competence译为“竞争力”、Capability译为“能力”较为合适。关于核心能力的理论则更加繁多，浙江大学管理科学研究所陈劲、王毅和许庆瑞甚至将这些观点分成八大类。虽然如此，但今天对核心能力的研究还缺乏实证基础和微观理论基础，所以核心能力理论还只是崭露头角，未来还有很广阔的发展空间。

企业核心能力可分为两种子核心能力：一种是行业核心能力（Core Capability of Industry），是企业具有在行业内领先的优势能力；另一种是板块核心能力(Core Capability of Strategic Group)，是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。这些企业通过“变性特征”在同一市场中区分开，变性特征是企业不同于其他企业的特征，在战略板块竞争中起着主导作用。如果企业具有可与其他企业相区分的核心能力，就很容易脱颖而出。但是，除去行业领先者和板块领先者后，还有更庞大的企业队伍，那是不是这些企业就没有核心能力可言？不，每个企业都有自己的优势能力，也许这种优势能力落后于其他企业，但只要这种能力在企业内是较优的、关键的，那这种能力就是该企业的核心能力。就像动物的大脑，人和驴都有自己的大脑，并且都是由大脑控制思维和活动，只是他们的大脑有区别。人的大脑高级，他能知道地球围着太阳转的原因；驴的大脑低级，它能知道它为什么围着磨转就已了不起。在这，我并不是要否认一般企业核心能力的作用，相反，要肯定核心能力对企业发展的决定性作用。但是，为什么百年企业的核心能力可以让其长寿，而一般企业的核心能力只能获得短暂的发展，甚至当两种企业用同一种管理因素作核心能力时，还会产生如此大的差距。这就说明，他们的核心能力有区别。

许多企业凭借核心能力在市场上辉煌一时，但是没有多久，由于没有跟上市场的变化，而企业最终销声匿迹。市场是动态发展的，不断有市场机会产生，也不断有市场机会消失。如果企业具有市场机会能力(Market Opportunity Capability)，即适应市场新机会的相关能力，便可利用机会获得发展。如果企业的行业核心能力或板块核心能力与市场机会能力相匹配，通过进一步培育，便可获得适应市场情形的核心能力。如果企业核心能力与市场机会能力不一致，企业便应调整核心能力以适应新的发展，否则核心能力的优势作用迟早会完全消失。市场机会能力是企业应具备的适应市场新机会的能力，只有具备这项能力，才能在变动的环境中持续不断地发展。百年企业从来不满足于已有的核心能力，而是不断地寻找环境变化带来的市场机会，弥补企业原有的竞争力，提升新的竞争力，培育出与市场发展相适应的核心能力，使企业获得长期持续发展。

根据市场发展的态势，企业可以采取市场引导、市场适应、市场同步跟踪三种战略手段。市场引导是以提高技术层次、长期保持质量水平来引导市场的战略管理方式；市场适应是监测环境变化，随机应变地满足市场需要；市场同步跟踪以现有市场发展水平为基准，与竞争者同步发展。三种战略各有特色，市场引导是以技术保障质量，市场适应根据市场变化快速调整，市场同步跟踪是以模仿为基础。企业一般有采用某种战略的趋势，但是不可能完全依靠某一种战略，否则反而会被形式束缚。战略仅仅是手段，目的是跟上市场发展，认清这一点就不难理解为什么百年企业在漫长的发展中采用了多种战略。

百年企业不只是通过核心能力在市场上立足，更是通过核心能力实现持续发展。毫无疑问，核心能力是百年企业持续发展的基石。

当代竞争趋势

在市场经济中，企业生存的第一法则是参与竞争，只要企业存在，就不可避免地参与竞争。没有一个企业可以回避竞争而存在，市场上的直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、供应商、客户都是企业的竞争者，特别是直接竞争者，他的威胁最重要、最明显、最巨大，所以也是最受关注的竞争者。只有超越对手才能获得市场，企业必须具有某种或某些竞争优势，才能在抗争中获胜。企业中最可靠、最易发展、最持久的竞争优势，一般是由企业的核心能力发展而来，所以企业倍加关心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成长和运用都离不开环境，只有与环境吻合，才是适合企业持续发展的核心能力。所以在关注核心能力前，应该先关注竞争环境。今天，全球的竞争环境发生了变化，出现了一些新的趋势，对企业核心能力提出了新的要求。

竞争出现国际化趋势。经济全球化要求各国降低直至取消贸易壁垒，使国与国之间的贸易更加频繁、更加容易；科学技术的飞速发展，要求国与国之间更加密切、更加专业地合作。现在，没有一个国家可以完全封闭，拒绝与外界发生联系，否则必将被整个世界抛弃。事实上，任何一个国家的任何一个企业都不可避免地参与了国际竞争。有的企业为了寻找更广阔的发展空间，主动地走向国际市场，在全世界范围内寻求发展机遇；有的企业由于某些原因更趋于留在国内发展，但是他也无法回避外来企业的挑战，不得不被动地与国际企业竞争。无论是主动的还是被动的，无论是在国内还是在国外，企业在一定程度上都参与了国际竞争。只要政府不强制规定，任何一个市场都不再是孤立的市场，而是暴露在全世界的市场。只要这个市场存在商机，就会不分国界地吸引企业进入。竞争的范围逐渐扩大，已出现了国际化竞争的趋势。

竞争出现信息化趋势。随着信息技术的飞速发展，企业开始广泛应用信息技术，从产品的设计到售后服务，都可借助信息技术实现分工协作。信息技术地应用促使企业向扁平型组织结构发展，分布在各地的员工可以通过电子邮件、局域网、互联网等进行沟通和合作。信息技术的应用降低了沟通成本、加快了沟通速度，通过网络实现了信息共享，通过电子商务扩大了商务范围。管理信息系统不再仅仅是信息技术专业人员的工作，而是关系到全体员工的工作。这些新的变化必然影响着企业的竞争活动，首先，通过信息技术实现更广泛、更专业、更迅速的合作，企业可以借助外部资源增强自己的竞争力。其次，信息技术可以促进内部的沟通和合作，有利于协调内部力量，形成更强大的合力。再次，信息可以降低不确定性，减少风险，信息共享可以成倍地减少竞争风险。第四，电子商务的兴起扩大了竞争的手段，很多企业已开始利用网络交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技术在竞争中变得越来越重要，谁能更好地利用信息技术，谁就获得了竞争优势。

竞争出现知识化趋势。知识在企业运营中的作用越来越重要，知识管理渐渐兴起，并且知识管理已成为继泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革。知识可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，是推动企业发展的重要因素。通过知识管理，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力。由于科技进步、观念更新，知识的发展显得越来越快、越来越重要，所有企业都面临着知识经济的考验。只有拥有更多更有用的知识，企业才能站在较高的起点上看问题；只有更有效地运用知识，才能充分地发挥知识的作用。所以，企业都在相竞提高知识管理水平，希望通过知识增加竞争力。企业间的竞争不再是价格等低水平上的竞争，而是在积极扩展市场的同时更积极地扩大利润空间，而知识是增加利润空间的最佳方法。知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程，企业的竞争已引向企业知识管理水平的竞争，通过对知识的拥有和利用从更高层次上提高企业的竞争力。

竞争出现更多变趋势。过去企业的竞争主要围绕价格、质量等简单因素，由于企业的差异性小、顾客不成熟，这些竞争内容确实起到了重要的作用。价格和质量等因素虽然一直是非常重要的因素，但是随意企业和顾客的成熟，它们已经不是主导的决定性因素，这些因素很容易被模仿，它们的吸引力正渐渐变小。为了与众多的对手相区别，企业都在积极地创造一些新的吸引点，像品牌、售后服务、广告、企业文化等因素开始左右顾客的选择，于是企业的竞争逐渐走向更多的领域，竞争的内容出现了许多新的变化。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化。即使企业在某方面的竞争获得了巨大的成功也不可掉以轻心，因为环境多变，也许今天还是很成功的行为到明天就变得无效，甚至还成为创新发展的束缚。所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新竞争力。

竞争出现更迅速趋势。企业必须比对手更加迅速地采取措施，才能在竞争中占据有利地位，主要有两个原因。第一，环境变化越来越快，随着科学技术的发展，不但缩小了空间的距离，还缩小了时间的间隔，人们可以以比过去高出数倍的效率完成同一任务。整个社会效率的提高导致环境从一个稳定状态向另一个稳定状态发展的时间明显缩短，原来需要较长时间才能察觉的变化，现在可能还没察觉就已发生，这对企业是个巨大的压力，企业不得不快速采取措施应对变化。第二，竞争对手的行动速度越来越快，全社会效率提高也意味着竞争对手效率提高。在市场上，谁能快速反应谁就能抢占先机，获得先动优势。市场机会稍纵即逝，抢先行动可以抢先抓住机会，往往使用同一机会的企业增加，机会的价值就会减少，因此先使用者获得的收益最大。企业间相互博弈，很多情况下，先行动者可以获得先动优势，后行动者会根据先行动者的行为来制定策略，这样后行动者的选择就会受到约束。因此，企业的竞争还是一场速度的较量，先察觉、先行动、先收益，企业以先为贵。

企业的竞争出现了诸多新的趋势，对企业提出了新的要求。在市场中求生存的企业不得不面对新的变化，把握竞争趋势打造核心能力，在竞争中成长。

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企业在市场中立足，必须具有竞争优势，竞争优势是环境学派和资源学派都在追求的目标。核心能力仅仅是资源学派的一个支流，被认为是用来获取竞争优势的一种途径。也就是说，建立核心能力的结果是获得竞争优势，而竞争优势的取得不一定靠核心能力。但是，对于一个期望持续发展的企业来说，核心能力更重要。第一，核心能力必须是可持续发展的，而竞争优势可是长期的也可是短期的；第二，核心能力难于被模仿，而竞争优势不一定；第三，打造核心能力需要企业全方位的努力，而竞争优势不一定。竞争优势的作用是暂时的，而核心能力的作用是根本的，所以企业更应该关注核心能力。百年企业之所以能基业长青，正是因为他们从不把眼光只局限在某一时期的竞争优势上，而是关心可实现持续发展的核心能力。

核心能力有如此大的魄力，是因为它有三个非常重要的特性，即价值性、独特性和延伸性。这三大特性共同造就了核心能力在企业中的核心地位。

价值性

价值性是指核心能力可以对最终产品中顾客重视的价值做出关键性的贡献。核心能力的价值性是企业可持续发展的基础。

核心能力的第一特性是必须对顾客重视的价值做出贡献，并且是关键性的贡献，这就是明确培养核心能力的方向，即必须对顾客有用。如果一个企业只是一味地追求增强能力，而忽视了顾客的需要，那么这种能力毫无意义。有一则童话讲一个皇后帮王子选妻，很多年轻的贵族女子都聚到皇宫等待挑选。皇后在一张豪华的大床上铺了九层柔软的被褥，在最底层的被褥下藏了一颗很小的豆子，她认为谁躺在上面能感到床上有颗豆子，谁就是最尊贵最配得上王子的女子。当然没有一个女子能感到豆子的存在，但皇后藏豆子时被一个宫女偷看到，当所有的女子莫名其妙地落选后，宫女说让她试试。宫女装模作样地说床不够舒服，有什么东西挺住了她的背。就这样，宫女成了王子的未婚妻。毫无疑问，无意义的挑选让王子的婚姻蒙上阴影。事实上，“感到豆子存在”是一项毫无作用的能力，企业也会犯类似的错误，盲目地追求增强某种能力，可是这种能力无助于为顾客提供更多的价值，得不到市场的支持，结果毫无作用。企业靠顾客生存，得不到顾客的认可，就失去了生长的土壤。企业在打造核心能力时，要避免犯“感到豆子存在”的错误，企业最好的方法就是关心顾客重视的价值。

要知道什么价值是顾客关心的，就必须关心顾客。最终产品是否受市场欢迎是最终的标准，可以检验产品是不是符合顾客需要，但是直到销售环节才采取措施显得过晚，如果产品不受欢迎，企业花费的人力、物力、财力只能成为损失。采取事后控制可以为下一次行动提供修改意见，但是偏差已经产生，如果改用预先控制，就能尽可能地减少甚至消除偏差。预先控制的关键是能事先预测到偏差，但是要知道顾客需求变化趋势并不容易，需要企业培养敏锐的洞察力。为了能察觉市场需求变动趋势，企业首先应该树立以顾客为中心的观念，倡导全体员工在工作中牢记服务的对象是顾客，经常思考如何提高顾客满意。观念上重视顾客才能在行动上重视顾客，在顾客为中心的理念指导下，从产品设计环节开始就关心顾客需要。通过市场调研得到最新信息，经过详细分析找到发展趋势，在此基础上，再改造企业的其它环节。

凯恩斯认为：一切经济活动最终都是以消费为唯一目的。所有的企业都是在为他的用户服务，他的用户可能是消费者也可能是其他企业，但是这些企业的最终用户还是消费者，所以归根结底企业最终的服务对象还是消费者。无论是在哪个环节，消费者是影响企业的根源，但是对企业影响最大的还是企业的直接用户。直接用户选择产品或服务时一般都有多种选择，他选择的依据就是谁能给他更多的利益。这个利益可以是少付出的费用，还可以是放心的服务、可靠的质量等等，无论这个利益是什么，只要直接用户认为他得到的综合利益超过他的要求就会满意。不管直接用户是消费者还是企业，在此引用经济学上的“消费者剩余”来比较，并把他们都称为“消费者”。消费者的需求曲线不变，不同供应商的供给曲线不同，谁能提供更多的消费者剩余谁就获得消费者的青睐。最简单的方式是选择价格最低者，消费者可以节约付出的费用。但是今天价格已不再是唯一的决定因素，甚至有时消费者愿意选择较贵的产品，因为他认为较贵的产品带来更多的利益，比如质量保证、优质服务、心理满足等多种需要。所以企业应该清楚地知道用户需要什么，各种需要的程度如何，以决定如何满足各种需要，使用户综合的消费者剩余值最大。虽然用户对自己各种需要的重要程度比值也不清楚，但是他认为最重要的需要往往起着决定性作用，所以企业应该在满足基本需要的基础上，重点关心用户最重视的需要。

核心能力第一要考虑的是对顾客关心的价值有贡献，只有这样的核心能力才有意义。一般企业都能做到这一点，但是有的企业只能勉强生存、有的企业只能辉煌一时、有的企业却能长期发展，百年企业就是其中的佼佼者。百年企业不只非常关心用户的需要，还对用户需要的变化非常敏感。虽然百年企业生产某种产品的历史悠久，但是随着时间的迁移，在老产品上会增加许多新元素，甚至有的企业干脆抛弃老产品，重新经营一些没有涉足过的领域。这样的例子屡见不鲜，很多百年企业现在经营的业务和过去经营的业务相去甚远，这正好说明百年企业不是因为产品“老”而取胜。事实上，百年企业关心的不是如何保住老产品的地位，而是如何保住用户的青睐。所以在构建核心能力时，百年企业更多地是关心如何提供顾客需要的价值，并密切跟踪需要的变动，以便及时跟上顾客需要，甚至是引导顾客需要。

机器公司(International Business Machines Corporation ,IBM) 创建于1911年，是世界上经营最好、管理最成功的公司之一，是世界上最大的电子计算机制造商。在信息产业的发展史上，总是离不开IBM的身影，在每次重要的转折点上，IBM都做出了贡献。

IBM一直在硬件制造方面令人称羡，但是在1990年时，PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退让IBM的大型主机业务受到沉重打击。硬件发展到一定的程度后，很难显出差异性，企业间的价格竞争共同地将消费者剩余让渡给消费者，可是当价格低到一定程度后就无法再增加消费者需要的价值。IBM认识到用户的需求热点正在转变，这是对IBM老业务的冲击，但也是IBM开发新业务的机遇。

1992年，IBM开始尝试以地区为主的方式投入服务业，替客户小规模建置信息系统。在新的领域，IBM发现用户有着许多潜在需求，在服务方面的一点改进可能会为用户带来巨大的利益。于是IBM在1997年打破地区限制，成立全球服务事业部，建立统一的系统流程。IBM的服务项目主要有三方面内容：一是帮客户把不同的软件、硬件整合；二是企业流程改造，如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；三是为企业构建基础信息架构，如建机房等。美国一家研究公司统计，全球2000年的技术服务市场规模高达6660亿美元。IBM不仅仅是看到了市场的机遇，更是希望通过服务可以提早参与客户未来3到5年的计划。IBM是第一个以Interner为中心集中精力开发软件的企业，并把原先的竞争者抛在身后。过去主要经营厚重的主机事业，现在主要经营轻薄的软件事业，这是一个巨大的转变，IBM从一个硬件的巨人转变成了服务的巨人。企业的核心能力不是围绕业务发展，而是围绕顾客进行，所以IBM并没有固执地依靠老业务，而是根据用户新的需要开发新业务。

互联网络悄然兴起，渐渐融入人们的生活，在经济社会中扮演着越来越重要的角色，IBM再次敏锐地察觉到人们对互联网产生了新的需要。郭士纳认为互联网正好可以把硬件、软件结合起来，而IBM正好又有这方面的优势。郭士纳在1996年正式宣布，IBM将把更多的精力集中在互联网上，目标是协助客户用Internet管理公司、进行电子商务。郭士纳是第一个正式把互联网络当作商业工具来讨论的信息产业执行官。

上世纪90年代初，IBM滑入事业低谷。在认真分析顾客需要后，及时调整核心能力，通过短短几年的转变，又开辟了一片广阔的天地。IBM在2000年的营业总额达到884亿美元，可在联合国的经济实力（GDP）排列榜上排到第39位，超过委内瑞拉。委内瑞拉的人口有2320万人，而IBM只有31万员工，IBM可谓富可敌国。

由于核心能力的特性之一是价值性，避免了企业发展类似“感到豆子存在”能力的错误。确保价值性得到体现，最重要的是企业要从观念上认识到顾客的重要性，紧紧把握顾客需要的变化趋势。企业应从整个经营过程着手，尽可能地让渡更多的消费者剩余给顾客，使产品更具有竞争力。

独特性

独特性是指核心能力应是企业所独有的。核心能力的独特性是企业实现可持续发展的保证。

企业在长期的生产经营过程中，逐渐培育和积累形成了核心能力，因此企业的核心能力必然有着企业深深的烙印。企业能力是企业内在拥有的、对外界事物和环境能动反应的一种体现，每个企业都有多种能力，但这些能力中，影响企业最大、对企业最重要的就是核心能力。首先，核心能力是企业内在拥有的，不是舶来品。企业在生产经营过程中，逐渐发展了一些能力，这些能力从无到有、从小到大，其中发展最快、作用最重要的能力就成了核心能力，所以核心能力是企业自己发展而来的特有能力。其次，核心能力是企业对外界能动反应的体现。企业在现实环境中运营，会遇到各种各样的情景，在特定环境下，企业根据自己的判断和分析做出决策、采取行动，企业的这些反应都有意无意地在培育着特有的核心能力。第三，核心能力是企业最重要的能力。核心能力的重要性体现在两个方面：一方面核心能力是企业最重视培育的能力，耗费了大量的资源；另一方面核心能力对企业的发展起到了至关重要的作用。企业按照自己的需要培育核心能力，核心能力又在特定的企业中发挥作用，因而核心能力是与特定企业相联系的。核心能力具有独特性，是企业独有的。

在经济活动中，很多企业都是依靠核心能力取胜，并且一般对手都知道该企业起作用的核心能力是什么。既然如此，成功的核心能力就会受到公众的注目，但为什么其他企业不采用同样的核心能力？其实不是不采用，而是核心能力不可模仿、不可仿制。如果没有差异，就没有模仿的动机，你有我有的东西就不用模仿。核心能力的差异来自于独特性，如果这种差异又成为顾客选择的理由，那就更有被模仿的驱动力。但事实上，我们还难看到某个企业的核心能力被完全复制，相反，成功的核心能力往往处于稀缺状态。如果一个好的事物容易被模仿，就不存在稀缺，只有当不容易被模仿时才会出现稀缺。

为什么核心能力难于被模仿，这主要有三个方面的原因。第一，对仿制对象的认识有限。虽然很容易知道某个企业凭借什么样的核心能力取得成功，但很难知道这个企业是怎样形成核心能力、又是怎样利用核心能力获得成功。由于因果关系含糊，很难知道行为和结果之间是如何联系的，这种认识限制成为模仿的障碍。我们都知道举重冠军是因为力气大、会用力而举起比自身体重重若干的物体，但是我们很难知道冠军他是如何拥有这样的力量和技巧。企业的成功可归功于某种特殊能力，可是这种能力产生于特定的环境，有时还可能受一些偶然因素的影响，连企业自己也不一定能完全清楚是如何形成，更不可能用一些步骤、方法简单地显化出来。第二，模仿者具有时间劣势。核心能力靠长期积累而来，模仿者要在短时间来仿制，不可能完整地经历核心能力形成的历程，因而模仿而来的能力必然有差异。特别像企业文化、管理模式等需要时间沉积的，根本不可能在短期内完成。由于模仿需要时间，即使模仿者愿意花时间仿制，但等他模仿得差不多时，原来的企业早以提升了核心能力，模仿而来的核心能力又显得没有竞争力，失去仿制的意义。并且模仿者有时间压力，模仿的过程可能会带来一些意想不到的问题。第三，模仿者具有经济劣势。原先的企业凭借核心能力已获得了成功，得到了丰厚的利润。模仿者一般经济实力较弱，想通过模仿成功具有一定难度，即使模仿获得该核心能力，但由于先行者早因此获利，后行者可获利的空间变得狭小。一群人围着一小锅粥，本来大家都是拿着筷子一小口一小口的吃，突然有人改用大勺大口大口地喝，其他人便开始四处找勺子，等他们把勺子找来时，可能锅里只剩下几口粥了。一般而言，市场需求相对于市场供给总是少的，模仿者想用同样的方法获利很难。

越独特的核心能力越难被模仿，因而发挥作用的时间越长、获利越多。百年企业的核心能力都比较独特，能够在相当长的一段时间内发挥作用。百年企业的成功常常被人们称道，效仿者数不胜数，但是少有企业成功。百年企业总会让人联想到一些特质，提到全聚德想到美味可口的烤鸭，谈到宝洁想到一系列耳熟能详的品牌……在上百年的经营过程中，百年企业早已形成了独特的核心能力，这些核心能力不但让企业个性鲜明，更是让效仿者望尘莫及。在长时间的摸索中，百年企业形成了富有个性的核心能力，这种核心能力聚集了经验的积累、经受了时间的考验、汇集了无数人的心血。百年企业的核心能力最难模仿，因为经历长时间的发展后，很难知道形成的因果关系，不可能用同样的时间打造，很难扭转经济劣势。独特的核心能力是百年企业的防护网，将自己与模仿者、竞争者轻易地区分开。

可口可乐公司创立于1892年，经过上百年的发展已成为世界上最大的软饮料生产企业。能经营上百年的企业不多，能让同一个产品畅销上百年的企业更是少之又少，然而可口可乐公司做到了。

可口可乐是可口可乐公司的核心产品，公司因其畅销而百年不衰。可口可乐被人们称为“魔水”，每天全球的饮用量达到10亿杯，在全球的软饮料市场上占到48%的份额。可口可乐的核心能力就是树立产品独特形象，使可口可乐成为美国文化的代表。由于可口可乐公司一直强调突出可口可乐的个性，使得可口可乐成为世界上最知名的产品。

1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（Ｊohn Styth  Pemberton）研制出了一种糖浆，取名为可口可乐（Ｃoca Ｃola），Ｃoca和Cola分别是产自南美洲和非洲的两种植物。在一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，结果发现味道非常好，一个世界级的产品就此悄然诞生。

可口可乐的口感很好，习惯它的味道后，会觉得非常好喝，容易养成一种嗜好。品质好是必要的，但它还不足以让可口可乐名声大振，真正成功的原因是可口可乐注重树立产品形象。可口可乐公司认为推销员应具有传教士的作用，而不是只拿工资的员工。在上世纪二十年代，罗伯特·伍德鲁夫曾召集所有的推销员，出人意料地宣布全体被解雇。第二天，他又在新的服务部门重新雇佣这些员工，并告诫他们不再是只懂得宣传产品优点的推销员，而是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐的工作人员。并且要求员工把这个理念带到工作中，树立可口可乐品质保证的形象。

1985年，可口可乐在世界上流行了近百年，公司的高层认为应当改进产品，于是花费几百万美元开发一种新的配方。但是新产品遭到了市场的抵制，公司接到了无数的抗议信和1500多次抗议电话，旧金山还成立了“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。在短短的几个月里，可口可乐销量大跌，损失高达数千万美元。公司意识到老产品的巨大价值，立即恢复老配方，通过媒体表示将永远忠于他的顾客，还花巨资拍广告重新树立可口可乐的百年形象。通过此次风波，可口可乐公司认识到可口可乐已经在市场上树立了根深蒂固的形象，应该利用这个形象继续推广产品，便开始宣扬它的神秘配方。可口可乐的秘密配方确实起到了重要作用，使这个品牌在一个多世纪里畅销全球。虽然秘方不一定真有如此强烈地神奇效果，但它赋予了产品神秘色彩，丰富了产品的形象。

可口可乐只是一种增加了某些物质的糖水，但能如此大行其道，不得不归功于公司树立产品形象的能力。在树立产品形象方面，可口可乐公司已形成了一套独特的做法。甚至有一位可口可乐的广告商称：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。

经过长期培育和积累而形成的核心能力，融入了企业的个性，成为企业所特有的能力。由于种种因素，核心能力难于被模仿，这又维护了核心能力的独特性。核心能力是企业的特殊能力，必然要与企业联系，所以企业应该根据自身的特点来构建核心竞争力。

延伸性

延伸性是指核心能力可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。核心能力的延伸性是企业实现可持续发展的途径。

企业核心能力是一种基础性能力，是企业向其它领域发展的坚实平台。任何企业都有发展的需要，一般都会根据外部环境和内部条件选择最适合的途径发展，企业的每一次发展计划都应先形成相应的发展战略。企业的发展战略主要可分为两大类，一类是一体化战略，另一类是多样化战略。在这两类战略中，企业都是以核心能力为平台，向新的领域延伸。为了更好地向新领域发展，企业还需要调整各方面的能力，根据需要还要培育一些新的能力，这些能力都是在核心能力的统领下整合、发展。所以，核心能力在企业的发展战略中扮演着举足轻重的角色。

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略又可分为三个子战略，即后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。后向一体化战略是指企业的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是供应商在提供材料、零件、外购件等方面存在一些问题，影响企业进一步发展，企业决定扩大经营范围，向供应环节延伸。企业的产品在市场上具有优势，可以扩大市场份额、提高知名度、增加企业收入，是企业发展的好机会。但是供应商方面存在问题就会制约企业发展，由于供应商是企业外部的独立实体，可能出现一些情况，比如不能及时供货、不能保证供货数量、供货质量低、供货成本高等，这些情况都会影响企业产品在市场上的地位。企业后向一体化发展，可以自己供货，也可以兼并供应商，还可以与供应商合资、合作。由于核心能力具有延伸性，除了支持原先的产品发展外，还可在核心能力的基础上向供应方向发展。企业在产品环节具有强大的核心能力，知道如何发展供应能力更有利于产品发展，具有向后延伸的优势。

前向一体化战略是指企业在供应方面具有明显优势，可以扩大产量、提高利润，但由于受到购买企业或销售企业的限制，影响企业的进一步发展，企业决定向生产产品或销售环节延伸。当企业在供应方面具有优势时，企业还有剩余的生产能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企业的技术能力强，可以提高供应水平。但是下游企业生产产品的能力有限，或是销售产品的能力有限，影响了供应品的流通速度，限制供应企业扩大规模。下游企业的产品技术含量低、质量低，又会限制供应企业的水平提高。下游企业压低价格、供应商过多等情况也会影响供应企业的发展。出于扩大产量、提高水平、增加利润空间、寻找供应品出路等方面的考虑，供应企业会向前延伸。供应企业一样可以自己生产经营成品，兼并成品企业，与成品企业合资、合作。由于企业在供应方面拥有较强的核心能力，可以据此向前发展，生产经营产品。向前一体化又分两种情况，如果企业在提供材料、零件或半成品方面具有核心能力，可以发展生产产品的能力；如果企业在生产产品方面具有核心能力，可以发展销售产品的能力。

水平一体化战略是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业，扩大企业规模，增强企业竞争力。前两种战略是纵向一体化，此战略是横向一体化，是在同一生产经营阶段发展。企业选择这样的战略，一般有几种情况：当企业规模较小而又有在该领域发展的决心时，会兼并同类企业，快速增大竞争力；或者是同类企业具有某种企业没有的优势，可以通过兼并迅速地获取该优势；或者是企业单纯的想扩大规模；或者是想通过兼并消灭强劲的对手……总之，兼并同类企业是快速增强竞争能力的途径。但是兼并不是简单的融合，而是根据企业的核心能力选择兼并对象，目的是有助于发展核心能力、有助于发挥核心能力。

另一大类发展战略是多样化战略，企业为了占领更多的市场、开辟新的市场或是避免经营单一风险，会选择进入新的领域。根据现有事业领域和未来事业领域的关联程度，又可将多样化战略分为三个子战略，即横向多样化战略、多向多样化战略和复合多样化战略。横向多样化战略是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业。核心能力在原有市场、原有产品方面发展较好时，企业可以选择与过去事业关联性大的业务发展，可以最大地利用核心能力的延伸性。可以以现有的产品为基础，开发新的市场；可以以现有的市场为对象，开发现有产品的同类产品；可以同时开拓新市场和新产品，但要保持产品的关联性，有效地利用核心能力。在这个战略中，核心能力一般可以直接利用，企业的变化较小，风险较小。

多向多样化战略是指虽然与现有的产品、市场有些关系，但是开发的是完全异质的产品、市场。企业表面上发展的是一些不曾涉足的领域，但实际上是依据现有的核心能力来扩展。核心能力是可以支持企业发展的能力，可以是不同的内容，企业根据自身情况来确定核心能力，此后的发展也会根据这项核心能力来扩展。企业可以根据自己的核心能力是什么来选择更具体的战略，一般企业容易采用三种战略。第一，如果核心能力在技术方面，企业采取技术关系多样化战略，以现有的技术为基础，开发新市场和新产品。第二，如果核心能力在营销方面，企业采取市场营销关系多样化战略，以现有的营销能力为基础，进入不同的产品市场。第三，如果核心能力在供应方面，企业采取资源多样化战略，以现有的资源为基础，开发新的产品和新的市场。

复合多样化战略是指进入与现有事业领域没有什么明显关系的事业领域发展。从表面上看，企业已脱离原有的业务发展，过去的核心能力似乎没有用武之地，但是请相信，没有一个企业真会完全抛弃成熟的核心能力发展。企业选择崭新的领域发展，一般是在原有的领域内发展受到限制，而恰巧又有比较适合的新机会。企业在分析新机会时，肯定会考虑自己是否有能力、有希望在这个领域中成长，如果没有一点把握不会轻易涉足。事实上，在新的领域中，核心能力仍在发挥作用，只是不太明显罢了。比如过去经营服装，现在经营房地产，企业可以移植企业文化、管理模式等。只有企业的核心能力比较成熟后，企业才有向新领域发展的基础，借助核心能力扩展。也有企业是因为完全失败而进入新的行业，那这种企业面临的不是发展问题，而是生存问题，因为他还没有一项支持企业发展的核心能力。

可以看出，企业借助核心能力延伸性发展是条非常有优势的发展途径，可以发挥企业已有的优势，可以降低发展的风险。核心能力最重要的作用就是使企业实现可持续发展，而这正是由它的延伸性决定。百年企业的第一大特点就是可以实现长期的持续发展，有的百年企业是多年来只经营一个业务，而更多的百年企业是逐渐发展了多个业务。无论企业经营什么样的业务，他的目的是让企业持续经营。将百年企业经营的业务按时间顺序罗列出来，可以在这些业务之间找到一定的联系，而这个联系的基点就是核心能力。对于百年企业来说，他们重视的不是企业正在经营什么，而是企业如何培育、利用核心能力更好的发展。百年企业均如此的依赖核心能力，是因为他们知道通过核心能力发展可以获得巨大的好处，而这些利益是长期积累的结果，其它企业不可以效仿、也不可以获得。是核心能力使百年企业实现了持续发展，也是持续发展完善了核心能力。

日本电气株式会社（NEC）创建于1899年7月17日，目前是世界上最大的通讯设备、计算机和电子元件的制造商之一。在2002年，NEC在世界500强的排名中居第84位，营业收入达407.96亿美元。

NEC的产品种类非常多，涉足科技领域的就多达十多个品类。NEC的多媒体投影机、大型计算机、小型计算机、私人计算机、打印机、磁碟机、显示器、光盘阅读器、计算机应用系统、数字式用户程控交换机、按键电话系统、图文传真机、寻呼机、移动电话及会议设备等在业界上都享有盛名。NEC公司在通信、计算机和电子设备三大领域均名列世界前五名。NEC能在众多领域发展，并且取得非凡的成果，这要归功于NEC的核心能力。

NEC认为科技是为人类生活服务，只有不断地向社会提供更好的产品和服务，公司才能持续发展。科技创新能力是NEC的核心能力，让NEC实现了向多个领域延伸，并在上百年的时间里保持持续增长。NEC始终致力于研究世界尖端科技，不断进行产品创新，领导电气科技时代发展，用科技改善人类的生活。

为了增强科技创新能力，NEC成立了“C＆C体系研究所”、“光电子技术研究”、“基础技术研究所”、“软件技术生产研究所”等专业研究所。这些研究所分别负责开发电子计算机，负责通信的硬件和软件的技术开发，开发电子材料、超大规模集成电路电子计算机等记忆装置材料，开发软件技术和管理技术等。雄厚的科研力量是产品不断推陈出新的强大支持。

NEC创造了一系列的世界首次——首次使用ATM交换系统的实用型，首次销售彩色液晶笔记本型电脑，首次开发出256M的高能DRAM、世界最高速度的超级电脑SX—4、世界最高速度32位RISC微处理机、开发使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC产品总是在技术上领先，它的每次革新都推动了行业发展。

实现持续发展可以采取多种战略，每种发展战略都与企业的核心能力有联系，因为只有这样才能最好地发挥企业的原有优势，尽快的通过核心能力形成其它相应能力。核心能力的延伸性可以让企业向新的事业领域发展，不断增强企业的竞争力。企业学会利用好企业核心能力的延伸性，就有望实现可持续发展。