“方太，让家的感觉更好！”这句广告语家喻户晓，是方太追求的目标，更是方太企业文化的核心理念。
家是人心灵的归宿，让人感到温馨亲切。方太“家”的感觉是对用户的真切关怀，是与员工同命运的纽带。方太的家族管理，更进一步诠释了“家”的概念。虽然家庭制管理是大多数企业必经的阶段，但是在管理模式不断变革的时代，绝大多数人认为企业规模要扩大就必须抛弃家庭制管理模式。而方太就是一个地地道道的家族企业，这位“世界点火枪大王”的成功与众多理论学者观点相驳。对于家族制的管理，方太有自己的理念和革新，她的成功又将人们聚焦于家族企业的讨论之中。
1985年，茅理翔受慈溪市原长河乡党委安排，负责创办慈溪市无线电九厂。但是受到宏观经济的影响，企业在不到一年的时间内，就面临困境。24个关系单位只剩下一个，八个月发不起工资，许多技术骨干和干部都离开了企业，工厂只有停工。刚刚当上厂长的茅理翔急得吃不好也睡不好，家人看在眼里、急在心里，劝他算了，副长厂不也顾自个儿了吗。茅理翔不但没有退出，反而把他的太太劝进了厂。他太太当时是一个针织厂的生产厂长，对管理和财务精通，就把她作为人才引进厂中当副长厂。
为了找销路，茅理翔虽身为厂长，却在全国各地跑销售。他认识到企业光给别人加工，是不可能开发自己的竞争力，必须要有自己的产品才能参与市场竞争。于是茅理翔一边跑销售，一边留意找机会。终于，他从北京一家进出口公司要来一个进口的电子点火枪样品。找到了新项目，当年开发成功，并批量出口。企业起死回生，获得的资金除付清工资外，还赢利20万元。一个濒临倒闭的乡办小厂竟奇迹般充满活力，逐渐成为了世界最大的点火枪生产基地，产品畅销海内外。到1995年时，产值达1.5亿，销售额有5000万左右。
1995年，茅理翔与儿子茅忠群联手进行二次创业，二次创业的重点是产业结构调整：保存电子点火枪，保持世界第一；砍掉一次性打火机(产值2000万元)；投资3000万元开发新项目。方太厨具有限公司应运而生，在短短三年内就从200家吸油烟机生产厂的最后一名跃至第二位，后来成为宁波飞翔集团（前身是慈溪市无线电九厂）核心企业之一。方太的诞生对飞翔的意义重大，企业的管理模式随之发生了质变，方太的发展使一个传统家庭式企业向现代家族式企业转变。
二次创业，为企业带来了累累硕果。1996年开发出中国第一台流线型吸油烟机、第一台人工智能型吸油烟机，当年的方太吸油烟机产销量达3万台。1997年产销量达15万台，市场占有率跃居同行第二，在宏观经济紧缩情况下创造如此佳绩，“方太现象”引起关注。1998年11月，运用CAD技术和高科技空气动力学原理，设计开发出飓风型吸油烟机，刷新了年总销售记录，总产销量达30万台，销售额2亿元。1999年，方太火后嵌入式中高档灶具投入市场，深化厨房整体化、智能化概念，总销量突破近40万台，年销售3.6亿元。2000年，新一代2000型吸油烟机诞生，东莞建成整体厨具生产基地，成立省级技术中心，并率先研发出智能调速型吸油烟机，总销售量达到55万台，当年销售5亿元。2001年春，投资2980万元建成年产30万台中高档灶具生产基地，还与上海第二军医大学合作开发出方太组合型消毒碗柜，同时，方太的吸油烟机产品被授予产品免检资格。方太一步一个脚印，一步一个台阶，不断地发展壮大，成为我国的知名企业。
方太的营销网络遍布全国除西藏外的每一个省市，设立了45个分公司、办事处，1500个销售网点。在“前线”工作的，有1500名销售员、促销员、维修员、服务员；厂里有员工700余人，其中高级工程师、工程师80余位，大专文化程度以上170余人。方太拥有厨具研究所、开发中心、CAD中心和检测中心，率先把工业设计、电脑技术引入到新品开发中，获得30项专利，坚持以“独特、高档、领先”为产品开发战略。在管理上，采用“规范管理＋科学管理＋人本管理＋方太文化”模式，建立了以星级管理为中心的制度控制系统，以人力资源管理为中心的企业资源控制系统。
方太的成功，被业界和经济学界称为“方太现象”。而成功只是表象结果，有待研究的是“方太现象”背后的企业核心竞争力。
有生命的企业文化是在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础，为企业建立明确的价值体系和行为规范，将企业目标与个人目标相结合，达到企业内部物质、精神、制度的最佳组合和动态平衡。核心价值观是核心能力的起源，当企业的文化深刻地影响企业发展方向、战略战术、经营管理、企业精神等企业关键问题时，它就是推动企业发展的核心竞争力。方太文化就是深刻地影响到了企业的深层问题，在方太的发展中起着重要的引导、规范作用。特别是在管理模式方面，方太有一套在家族制管理上创新的方法，成为方太文化中的一个亮点。
方太的企业文化在我国堪称佼佼者，这与方太企业家的个人素质修养有很大的关系。对于方太的企业文化个性，茅理翔认为方太文化主要有四个方面的内容，即职工文化、媒体文化、品牌营销文化和政工党建文化。这四个板块指的是方太重点培育企业文化的四个方面，但内在都有着共同的主旋律，合成有机的共同体，形成内涵统一的核心竞争力。方太的核心竞争力是中西文化的结合，职工文化和政工文化继承了民族文化，导入CIS学习西方文化，使方太文化得到不断的优化，表现出非凡的生命力。
在企业的创建和发展中，方太文化不断的形成和丰富，体现了方太的精神和风貌，方太文化就是“家”的文化。方太企业文化的核心理念，就是“让家的感觉更好”。《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，它的歌名就是方太形象的广告语。这句话简单朴素，却深含了方太文化的精髓理念，浓缩了方太对员工、对消费者、对国家的深切情感，是方太追求的境界、是方太行动的指南。
职工文化
慈溪无线电九厂创立的第一年十分艰难，第二年寻找到了项目才渐渐好转，为了庆贺厂子的转变，茅理翔在春节前组织了一次文艺活动，有半数以上的工人参加了演出。大伙有说有唱，乐在其中，这给了茅理翔很大的启示——职工需要精神文化。从此，每年都要在春节前组织文艺大奖赛，方太厨具有限公司成立后，文艺演出正式命名为“方太杯”春节文艺大奖赛，并且主题明确，以“家”的概念为中心。这个活动花钱不多，但效果出奇的好，加深了职工与企业的感情，也激发了职工的工作热情，职工们对此的评价很高，把文艺演出与中央电视台春节文艺晚会相提并论，誉之为自己的春节文艺晚会。方太文化是从这个小插曲开始的，让茅理翔看到了职工文化的必要，从此潜心打造属于方太自己的文化、属于职工的文化。
为了让职工“家”的感觉更好，方太从多方面营造成家的氛围。家是洁净舒适的空间，方太不断改善工作环境，把厂区建设成一个花园式厂区，厂房均采用大面积、大棚式、大通风的建筑结构以降低噪音和增加空气流通，投资百余万元建成国家一级标准的污水处理站等等措施，为职工的身心健康做出了最大的努力。家是轻闲释放的空间，厂里还积极地修建和改善乒乓球室、录相室等娱乐设施，经常举办演讲赛、书法比赛、摄影比赛等陶冶职工情操，以“方太杯”春节文艺大奖赛为核心日常辅以纪念活动和联谊活动丰富职工业余文化生活。
在方太的大家下，每个员工都敬岗爱业，把自己融入了方太集体。有一位供应部的诸部长，在妻子临产时还在生产第一线工作，家人责怪他太无情，但是诸部长却义正词严地说：“方太事业需要的就是这种‘舍小家、融大家’的精神。”他的话正体现了方太人的事业精神，方太人对方太的执着深情。
方太的家不是以传统血缘为联系的家，它是以命运、事业、价值观为纽带的共同体。五湖四海的有用之才、自四面八方的社会精英，为生活目标和事业追求在方太共聚一堂，情感在这个“家”中找到了归宿，从而变企业的目标为个人的目标、变企业的事业为自己的事业。这是家的力量，没有什么可以比它更能牵动人们的心弦。
“我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员”、“我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨”，方太的真诚换来了员工的忠诚，员工也由衷地认为“只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径”。职工的心与企业的命运牢牢地系在了起，唤起了职工高度的积极性和创造性，把每一份力量汇聚成企业牢不可破的核心竞争力。方太一直坚信“组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提”，并且深信“1+1+……+1≥N”的哲学公式是企业核心能力的聚集的法则。
品牌文化
方太认为他们的首要责任是“在同行业中给予顾客最满意的产品和服务”，并且深深地意识到方太的发展需要每一个家庭的支持、需要每一个用户的钟爱。为了给每个家庭最满意的产品和服务，方太以改善人类生存、生活环境为目标，致力于中国的厨房革命，开发人性化、智能化、健康型、环保型、节能型的厨具产品，提供真诚、主动、周到、规范的服务，为每个家庭提供高尚、健康的生活方式而不懈努力。
在品牌文化上，提出了“三品合一”、“品牌兴厂、文化兴牌”等战略。“三品合一”即是“产品、厂品、人品”三者有机结合，这是方太品牌的核心思想。产品是品牌在市场上获得知名度、美誉度和高信誉的内在根据，是竞争力的内在支持，方太制定的“中高档精品”的产品定位，以“领先、独特、高档”为开发原则，研究开发了新一代的领先厨具产品，注重产品质量，99年被评为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业。厂品是企业形象，是产品的基础，是人品的体现，在厂内实施6S生产现场管理方法，树立厂内新形象；在厂外，积极开展各类社会公益活动，延展方太品质。人品是企业家与员工的人品，企业家的人品影响到整个企业的品质，有社会责任感的企业家，才能带领全厂员工为高尚的目标奋斗。三品合一是企业最高境界的追求，一个一流的产品必然融合了三种品质。产品以厂品为基础，厂品又以人品为基础，所以方太是站在了更高的基点上实施品牌战略。方太品牌是方太产品与香港资深电视节目主持人方太女士的经典合作，是国内首例名人名品成功合作的范例，这也是方太品牌文化的独特魅力。方太的品牌文化，为方太赢来了消费者的信任，也增加了产品的延伸价值。厨具家电是我国少有的没有进行价格战的，这与方太与帅康两家知名企业回避价格竞争有关。方太因为品牌的巨大价值，在市场中一直很有竞争力，所以不屑采用损耗内力的价格战。
方太品牌的树立，来自于品牌战略的正确，更来自于它的文化内涵——让家的感觉更好。这是方太对消费者的真切关怀，体现在方太为消费者提供更好的产品和更好的服务。
方太一直致力于研究开发更适合家庭需要的厨具，为克服传统吸油烟机的六大弊病率先推出了大圆弧流线型吸油烟机；为了解决媒气泄露隐患推出了人工智能型吸油烟机；为厨房面积偏小的家庭设计了玲珑型的“厨后”吸油烟机；为不耐高温的塑料餐具设计了在常温状态下杀死有害病菌的“海贝消毒碗”等，这一系列产品都是从用户的角度出发，为用户的方便、安全、干净和舒适考虑，不断研究开发出提高用户使用价值的产品。方太产品掀起了“方太旋风”，让对手们措手不及，在市场上屡屡领先。
方太以“让家的感觉更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，向用户提供家庭式的亲情服务和超越用户期望的专业服务，开展“更佳感觉星级服务”工程，在全国设置了数百个服务网点。承诺三年保修，开通800免费咨询电话，首次清洗免费，还推出了安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，进一步提高了产品的附加值。方太的服务，一度使竞争者相继跟风。但是方太的文化是不可模仿的，随着竞争的磨练，方太文化只会更加成熟。
为了“让家的感觉更好”，方太设计出更适合家庭需要的产品，提供亲情般的服务，让每个用户都能在厨房这一块小天地，认识到家的感觉是可以更好的。同时，融入品牌文化的优质产品和优秀服务，是方太品牌创立的内在依据。
政工文化
1996年正是企业的攻关的关键时刻，可是全厂上下人心惶惶，对于企业能否成功很是怀疑。为了端正大家的态度，方太组织全体党员和入党积极分子到四明山烈士墓重新宣誓，并且招开了全厂二次创业动员大会。大伙对二次创业有了新了认识，全都斗志昂扬、信心百倍，决心与工厂同命运，大干一场。人的齐了，工厂打开了新的局面，当年的油烟机产销量达到六万台，创下利税上千万。通过这件事，方太看到了党建工作的重要性，从此，每年的七月一日都要进行一次全面教育，吸收先进分子入党。政工文化成了方太文化的一部分，这在一个民营企业中颇属难得，而且还做得有声有色，成为方太文化的一大特色。
民营企业大多数对党建工作为积极，方太的做法与此形成了强烈反差，这此，方太有自己的看法。共产党是中国的执政党，企业是国家的细胞，企业家应该成为基层党组织的带头人。企业家要明确自己的社会责任、历史使命，将企业的发展与党的领导结合起来，将个人的发财与经济的发展、社会的命运结合起来。 从企业自身的发展来说，抓党建可以培养干部、统一思想、凝聚人心、激发干劲，也是发展经济的需要。
五年间，集团党委新成立5个支部，吸收了二十多名骨干入党。方太已经把党建工作当作企业的一件大事来抓，还向社会招聘专职党务工作者。方太认为，党建工作一定要明确两个观点：第一，要认识到党建工作是企业管理的一个重要部分，“思想政治工作是一切经济工作的生命线”；第二，党建工作要有创新的思路与方法，党建工作应与企业的命运教育相结合、与培养干部相结合、与企业文化相结合。
企业的思想政治工作，是企业文化精神的精髓，为企业的发展提供思想保证、精神动力。方太认识到党建工作的重要性，并采用与企业实践相结合的方法，使方太文化具有了鲜明地特色。
方太是家，因为方太与社会同在，家企同体，家国同构，这是方太崇尚的一种境界。高度的社会责任感是“家”的理念升华，让企业为了更高尚的目的而求发展。
媒体文化
媒体文化用是方太文化的特色部分。在企业内部，企业创办了《方太人》月报，不定期出版《方太新闻集粹》，还在企业开辟了图书室、黑板报、宣传窗等宣传阵地。外界的媒体经常报道方太的有关新闻，向社会广泛地宣传方太文化和方太企业。还以股份制形式投资拍摄了20集电视连续剧《徐福东渡传奇》，在第十届金鸡百花奖电影节期间举办“方太杯”电影歌曲大奖赛。特别是总结了企业家的经营管理经验，出版《飞翔岁月》、《飞翔的管理》、《管理千千结》书籍，引起业界的关注，企业也鼓励员工著书立说，并给予支持。企业还用因特网等可以利用的信息资源传播文化。
方太将企业的最终价值实现与个人、企业、社会的利益结合在一起，把“家”的感觉带给职工、消费者和整个社会，方太文化也从职工、品牌、政工文化三个方面加强这个思想，并通过媒体文化来体现。
“让家的感觉更好”渗入了方太文化，树立了企业的个性、提高了企业的立意，使企业的目标明晰，得到全社会的认可。把人品、厂品结合进产品中，深深获得了消费者的钟爱，在竞争中先赢得了人心，销路自然一路通畅，成为该行业的竞争强者。方太宗旨是：不断为人类提供高尚、先进、健康的家居(厨房)生活方式和文化，与社会共同进步。方太旗帜鲜明地表达了“家”的文化，使核心竞争力独具一格。
方太是一个以“家”为文化的企业，也是一个实实在在的家族企业，两者有着内在的联系。“家”的文化因有家族企业为背景，更能诠释家的意义；家族企业因有“家”的文化，更有凝聚力。两者相辅相成，共同打造方太企业的核心竞争力。
企业文化是一种微观的文化现象，同时也是一种先进的管理方式。方太的家族制管理，是方太的企业文化的一个表现。
因为家族制广泛地存在于经济社会，对它的研究也很多，理论学界的观点比较一致，认为家族制为企业创业初期做出的贡献是重大的，但是随着企业规模的扩大，必将不适应企业发展，此时需要有新的管理模式来替代。我国现有的家族企业，一般有三种情况：劳动上的家族制，管理上的家族制和产权上的家族制。三种方式对企业的最初发展都起着积极的作用，可是随着企业的规模化、现代化、知识化、信息化、国际化发展，家族制的局限性导致了不能与企业的发展匹配，所以“如何转变”成为理论界和企业界共同研究的一个重要课题。
方太是一个典型而又不典型的家族企业。方太的典型在于，她确实是一个家族企业，茅家占有了80％的股权，并且两任领导人是父子关系；方太的不典型在于，她一直在摆脱管理上的家族制，并且获得了成功的发展。理论学界在研究方太这样的家族企业为什么能成功，企业界在学习家族企业如何象方太一样获得新的发展。
家族企业有它的先天不足，在企业变大的过程出很容易出现许多弊端，资金、管理者素质、制度威严性、战略眼光等都会受到局限，再竞争中也显得竞争力单薄、没有后续竞争力，所以家族企业常常迫于竞争的压力和发展的需要，而改变管理模式。方太也是一个家族企业，茅理翔依然将权位传给了自己的儿子茅忠群，但是她迎来的是企业新一轮的发展，成为一个反理论的现象。方太的成功，是于方太在管理上的超越。
在国家没有投资一分钱的情况下，茅理翔和一帮同村人创办了慈溪市无线电厂。当时实行承包制，他即是厂长，又是销售员。创业十分艰难，厂里八个月发不起工资，许多技术骨干和干部都纷纷离开了工厂。
一个前途未卜的乡镇企业，一般人都不愿意来，而骨干力量又越来越少，厂里很缺人才。茅理翔的夫人张招娣是一家针织厂的生产厂长，在集体企业工作，端的是“铁饭碗”。但是茅理翔深知夫人精通管理和财务，希望她能放弃原来的工作到厂里帮忙。为了丈夫的事业，张招娣毅然来到了无线电厂。
张招娣进了厂，作为企业的人才，担任副厂长。但是茅理翔事先约定，夫人的兄弟姐妹、亲戚，以及他的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。张招娣是茅理翔的得力助手，在管理上独当一面，并赢得了全体职工的尊敬和爱戴。
由于企业没有吸引力，不得不让身边的人进厂，这种血缘（亲戚）、地缘（同乡）关系反成了企业发展的基础。因为亲人有着最真挚的感情、最一致的利益，形成了牢不可破的联盟。大家同舟共济、共渡难关，在企业最危难的关头起到了重要的作用。
茅理翔认识到要参与竞争，就应该有自己的产品，他一直在寻找给企业带来生机的新项目。功夫不负有心人，他终于找到了电子点火枪的项目，这是企业的第一次变法，把慈无九厂这个电视机加工配套企业转变成以“电子点火枪”为主的生产制造型企业。这次变法让企业发生发惊人的增长，快速成为全球最大的点火枪生产基地，而且一度点火枪占领了世界80%的市场份额。
茅理翔白手起家，家族企业模式给了他巨大的支持，因为在创业初期，家族企业有它卓有成效的一面。首先是具有强大的凝聚力，亲人的亲情和共同的利益，使他们成为最可靠、最亲密的战友。其次是家族企业灵活，在企业决策时，往往能很快地达成一致意见，提高了工作效率，也容易抓住商机。再次，在困难的时候，能相互扶持，不舍不弃。最后，能有效地控制成本和资金。所以，在企业的初期，家族企业模式是非常适合发展的，它的竞争力主要是靠家族的血缘亲情和共同利益形成，有最牢固的联盟基础。再加上它规模小而灵活，具有船小好掉头的优点，更容易在竞争环境中找到生存的机会。
茅理翔的家族企业在第一次创业成功之后，又面临了新的挑战。1994年，许多个体小厂也效仿飞翔的产品，市场上出现了大量粗制滥造、假冒伪劣的产品，爆发了毁灭性的“点火枪”大战。受到不正当竞争的威胁，飞翔集团面临着一次新的决择。
茅忠群是上海交大毕业的硕士生，看到父亲苦心经营的企业陷入困境后，主动放弃了出国留学和留校任教的机会，决定与父亲共同开始第二次创业。
虽然是父子，两人的性格截然不同。茅理翔比较健谈，茅忠群则比较内敛。茅忠群带有浓郁的书卷气，他不喜张场，待人接物总是简洁、中肯，他思考问题严密，评价事物客观。茅忠群做人有两个原则，一个是科学，另一个是严格。他的眼界宽，看问题的深度和角度也不同，对于方案总是要看出点问题来，他的逻辑很清晰，反驳也温和沉静。
方太创立之初，茅忠群向父亲提出了三个要求：一是将公司从乡下搬到开发区；二是要搞大产品；三是他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。茅忠群从一开始就防范家族企业的弊病影响到方太，对此还约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这是回避家族企业弊端和向管理制度改革的第一步。
经过多次商讨，他们决定创立方太厨具有限公司。但这是个非常冒险的行动，当时的吸油烟机市场上基本形成了帅康、玉立、老板三个品牌的垄断局面，进入这个行业的压力可想而知，弄不好，会使整个企业陷入更深的危机之中。此时，浙江省政府因为省内还没有微波炉名牌，要求茅理翔父子做微波炉产品，方太的诞生陷入了两难的境地。
茅忠群首先搞市场调研，花了三个月的时间调查市场，用科学的方法为方太的创立提供了重要的市场信息。调查结果显示，进口的抽油烟机在中国水土不服，而国产抽油烟机又有六大缺点，茅忠群坚信找到了企业的发展点，在一片反对声中确定了上马抽油烟机项目。他又找了浙江大学的几个设计专业的同学，以毕业课题的形式搞了一套调研和产品的CI设计，没花几个钱，就确定了生产抽油烟机产品。使企业从外向型企业转为国内厨具行业厂家，是茅氏家族企业的第二次变法，茅理翔是冒着巨大风险投资吸油烟机项目的。
在品牌的选择上，茅忠群再次显示了他越前的营销观念。茅理翔仍想用“飞翔”作注册商标，因为这是他多年创业的心血结晶。但是茅忠群认为抽油烟机是厨房家电，应该取一个与生活贴切的名字，而且他还选择了东南亚知名度著名厨艺节目主持人方太的名字为品牌。当时茅理翔还非常生气，没想到借助名人效应，很快就打开了市场。茅理翔与儿子茅忠群用五年时间创造了家喻户晓的“方太”品牌，企业年产值达到5亿。
家电产品没有高科技的技术含量，在市场上就没有竞争力。在设计第一台吸油烟机时，茅忠群就表现了对技术的格外注重。当时的国家规定是吸油烟机噪音低于75分贝，吸力达到每钞钟5 立方米就算合格产品。但是这种“合格产品”却在厨房上空嗡嗡响，让消费在厨房中仍要受到噪音的影响。茅忠群不相信所谓的标准就是最合理的，消费者的需要才是真正的标准，于是他按照厨房现实生活的需要设计出了第一代产品，很快受到了市场的欢迎，在卖方市场中创造了不平凡的“买方市场”，成为一度引人注目的“方太现象”。
方太品牌得到了社会的广泛认同后，茅忠群仍在追求进一步的发展。当时“整体厨房”概念是被社会普遍认同，但是“集成厨房”概念尚未提出。茅忠群认为把厨房电器、用品与橱柜融为一体并不是真正意识的厨房整体设计，应该把空间布局最优化、劳动强度最小、厨房操作化智能化、烹饪活动娱乐化融入设计之中。这种设计应该解放下厨的繁忙劳动，把下厨变成一种乐趣，于是他提出了以人为本的“集成厨房”概念。这个观念的提出得到了社会的接受，又为方太开辟了新的市场。
他有一句“名言”，已经成为方太的哲学理念，“想一想，还有更好的办法。”他一直注重创新，在公司内部的会议上，就多次引用了“煮青蛙”的故事。他认为企业如果产生惰性或惯性，就会象在水中煮的青蛙，由于水温是慢慢升高的，它觉察不到身边的变化，等它发现水温过高时，却已经丧失了逃跑的能力。因此，企业要常常思“变”，不断地创新。同时，他提出未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习是创新的源泉，茅忠群不但鼓励下属学习，自己也继续了攻读中欧工商国院学院的EMBA。
方太二次创业的成功，主要归功于企业在管理上的突破，这是一个家族企业寻求发展而自己找到的出路。2001年11月19日，在“加入WTO中国企业发展战略高级研讨会”上，茅理翔将在二次创业中管理上的实现的突破和创新进行归纳，作了《方太创业与管理的七大创新》的主题演讲。方太在管理上的突破与创新主要有七个方面。
1、推销到营销的突破
过去企业采用单打独斗的传统推销方式，但在方太创业之初就非常重视引入先进的营销理念，在四年的努力下，建立了分布全国各地的营销网络和服务体系，按照国际上先进的营销模式，建立了方太立体式、全方位的销售模式。
2、借牌到创牌的突破
原先虽然在家电业干了二十多年，销售量也很大，但是在借别人的牌子上吃了亏，企业想再发展，但却苦于没有响亮的牌子，限制了前进的步伐。而方太有很强的品牌意识，制定了明确的品牌战略，以“让家的感觉更好”为文化理念，注重品牌形象，在短短的几年内就创下了国内的知名品牌。
3、产品导向到市场导向的突破
一次创业时，是先找项目，再找市场，虽然成功了，却很被动。在市场竞争日益激烈的今天，这种方法已经不行，需要引入新的理念。第二次创业改为以市场为导向，在创立方太之前，就进行了大量的调研，并且现在的每一个产品，从项目决策到开发、促销、定价、服务等方面都以市场为导向。
4、传统管理到现代管理的突破
传统的家族制是在一定的历史原因下产生的，也发挥了巨大的作用，但现在企业变大了，管理上要逐步淡化家族制。董事会下属的三个分公司总经理都是引入的外来人才，部长级干部70%是非家族人员，在转制中还吸收了干部职工入股。在具体的管理中，实现文件化、制度化、规范化的管理，避免个人意识影响管理的严密性。
5、一般先进技术到高科技应用的突破
每年投入科技开发资金，将高科技运用到厨具产品的生产中，设计出技术上领先的产品，实现“构思一代、研制一代、贮备一代”的技术开发战略。方太还建立了企业的技术创新体系，成立了以厨具研究所等产品开发机构，保证了产品的高科技。
6、从常规经营决策到现代战略决策的突破
以前经营产品没有战略上的规划，如今的方太已经量身制定了多方面的发展战略。首先是品牌战略，企业的一切经营活动都要有树立品牌的思想；其次是文化战略，把企业文化作为现代管理方式，在内凝聚人心、在外树立形象，是企业经营管理的主旋律。
7、从原始积累到文明较量的突破
一次创业是一个原始积累的过程，二次创业则是以品牌文化为核心的企业综合实力较量。方太非常重视企业文化的培育，并把它作为企业一切活动的引导思想和监督标准，将企业的行为上升到一个高度。并且以“让家的感觉更好”为核心理念，将企业的发展与员工、消费者、社会的利益相结合，从多方面打造了方太文化。
方太厨具有限公司在平常的发展中突然有了一些不平常。公关部接到的新任务是：强化总经理“小茅”公众形象，强调董事长“老茅”淡出企业日常事务，让“小茅’顺利接班。当茅忠群站在公众面前代替父亲在新年酒会上说祝酒词时，外界才惊觉这一变化，而内部人却显得格外平静。
茅理翔下指令的次数渐渐减少，有时甚至不表态，他很少参与日常的经营活动，但是他在其它社会活动中却频繁出现。他受聘为北师大等五所大学的兼职教授，还在清华、北大、厦大讲学；接受电视台的邀请做财经或访谈类节目，连续参加各类高级研讨会。讲课成了他的第二职业，一年至少有三分之一时间参与这些社会活动。写书和讲课是茅理翔最重要的事务，他想通过对自己企业的分析，为家族企业的转型提供一些经验和方案，并且已经出版了《飞翔的轨迹》、《飞翔的管理》、《飞翔的岁月》、《管理千千结》几本管理类书籍。茅理翔并不是真的对方太撒手不管，而是为了完成企业的顺利交接，为儿子铺平道路。
茅理翔白走起家，创下了巨大的家业和事业，一直深受外界推崇，再加上他很善谈，总是新闻媒体报道的主角。相比之下，茅忠群性格内敛，甚至给外人的印象是“淡淡的带着一抹孩子气的微笑”，他独道的见解和深遂的思想不是第一眼能看出来的。但是，这种鲜明的形象差异，是非常不利于茅忠群接班的，所以茅理翔在有意地淡化自己在企业中当担重要角色的形象，而且在各种场和都不忘“抬举”一下儿子。
在五年前，茅理翔就一直有心培养儿子，给了他展现才能的机会。茅忠群的出色表现，没有让茅理翔失望，而是意外地欣慰。现在正是老茅退出的时机，一是方太在市场上已经超过帅康升任抽油烟机第一品牌，发展成熟；二是茅忠群已经经手企业五年，积累了许多管理经验，并且也多次展现了他的个人能力。因此，老茅终于可以放心地让儿子接手了。
方太的员工早已习惯了与总经理讨论问题、汇报情况，茅忠群在第二次创业中的杰出表现早已得到了众人的承认。现在让茅忠群接班，是发展的必然，也是茅理翔苦心培养的结果，这在方太内部称之为第三次变法。
现在，茅理翔积极地参加各种讲学和研讨活动，将自己对家族企业管理的理解和成功的经验介绍给外界。因为我国家族企业管理随着发展总会处在一个“尴尬”境地中，他的论调无疑有如一剂良药，给企业界提供了一个新的思路。
不搞家族制不行
在创业初期，企业没有什么吸引力，外面的人才引不进，不得不动用家庭成员。此时，不是愿不愿意成为家族企业，而是不得不成为家族企业。初期的家族企业没有什么竞争力，唯有亲情关系是最牢固的奋斗基础，这也是家族企业唯一可以信赖的竞争力。
国际上有８０％以上的企业是家族企业，并且许多上市公司也是家族企业，家族企业的存在具有普遍性。“存在总是合理的”，家族企业的普遍存在，说明了家族企业也是企业发展的一种重要模式，不要一味地否定家族企业。衡量家族制的成不成功或合不合理，关键不在于形式，而在于内容，应该看企业是否有可持续发展的竞争能力。
方太也做过尝试，在上了抽油烟机项目后，因无暇顾及点火枪业务，决定聘用一个总经理。这个总经理只负责生产管理，没有销售权力。茅理翔始终对职业经理人有所忧虑，作这样的安排因为考虑到点火枪是自己的老基地，容易控制，这种作法也影响了那位总经理的积极性。但是茅理翔认为这是从传统管理到现代管理的一个必要过程。其实，这也是家族企业与现代管理冲突的必然，自己辛辛苦苦奋斗来的基业，总是不放心给外人管，所以即使想改革，总还有一道感情关，此时继续搞家族制也是一个感情过度的过程。
茅理翔也期望能引入职业经理人，自己可以作董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理。但是，必须等到中国的职业经理人市场成熟，相关的法律法规完善。茅理翔对职业经理人的发展还给予了肯定，随着入世对职业经理人的需求增加，中国职业经理人的职业素质包括职业道德和职业技能都将有极大提高，在未来的十年内中国的职业经理人市场会成熟起来。
茅理翔认为现在还不到完全否定家族制的时候，一方面是因为中国的大环境还没有形成，没有相关的法律法规，没有成熟的经理人市场；另一方面，是现代的职业经理人的道德素质有待提高。茅理翔的一个朋友是搞塑钢门窗，他为了引进国内一家最好的民营企业的副总当总经理，用50万的年薪、60万的房子作为优厚的引入条件，但是六个月后仍被别的企业挖走了。
方太现在仍是家族制的管理模式，三位掌权的老总都是茅家人，产供销、人财物的大权都在他们的控制之下。但是任监事会主席的夫人和任总经理的儿子，都是在企业发展的困惑时期作为人才引进的。方太承认是家族制，但是她的家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。
完全家族化更不行
家族企业的产生是必然，但是企业完全依靠家族成员更不行。如果让堂表亲族、七姑八姨都加入企业，企业管理中必人情大于法，等于企业给自己带上了枷锁。所以在夫人和儿子加入企业的时候，都立下了不许亲戚进企业的死规定。
家族企业光靠自个摸爬滚打是不行的，需要借助外来的人才力量。在1993年，茅理翔为了引进了30个工程师，花200万元为他们买房子，在社会上还引起了不小的轰动。现在的方太也不是实质上的家族制，她有４０％的员工是外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚，都是引进的硕士生和本科生。要发展，不能光靠自个儿的力量，需要多方面技术人才和管理人才的支持，需要第一线员工的支持。“众人拾柴火焰高”、“一个好汉三个帮、一个篱笆三个桩”，只有广泛地利用人才，才能使企业的技术有竞争力、生产有竞争力、销售有竞争力、管理有竞争力、生产有竞争力。
茅理翔的弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，因为企业散了，希望能到方太来做个干部，但是方太的规矩是不充许的；茅理翔姐姐的女儿要求做销售经理，仍然没有答应。两件事惊怒了八十高龄的母亲，她边哭边骂，说是茅理翔不孝。茅理翔硬是顶着压力没有答应，一边为弟弟与外甥女在外面安排工作，一边向母亲解释。虽然事情渐渐平息，但是象企业这样的规定，确实得罪了不少亲戚和朋友。不得罪是不行的，如果把这些亲戚全都引进来，企业就有如作茧自缚，形成一张解不开的关系网。开始碍于情面把亲戚留下了，那以后也会碍于情面没法管，而且亲戚的素质大多与企业的需要不相符，用又不好用，放也不能放，企业就会变成一个福利机构，那企业的竞争力从何而来。
所以完全的家族化是不行的，它是家族企业发展中最应该回避的弊病。
淡化家族制
茅理翔观察其它企业的规律，认为一个家族企业发展到一亿左右的规模，就要开始淡化家族制了。
虽然方太是家族企业，并且是通过家族企业发展的，但是茅理翔认为方太发展到今天应该淡化家族制。在国外很多企业在所有权上都是家族制，但是在管理上反对家族制，茅理翔也认识到这一点，有管理上杜绝任人唯亲，除了变革时期作为人才引进的夫人和儿子，其它亲戚一律不能进入企业当干部。茅理翔的成功在于，他严格地分清了家族制和家族化是两个性质不同的问题。
家族制在创业初期立下过汗马功劳，但并不表示它适合于任何一个阶段。事物总是有个发展过程的，当企业的规模扩大后，就需要淡化家族制，这是企业向规模化、现代化、国际化发展的需要。
方太在用人制度上，避免其它的亲戚在企业当干部，而且还不断地引入外来人才，从用人制度上淡化了家族制。在规章制度上，方太也不断地加强制度化、程序化、严格化，用科学的管理手段来达到企业依法不依人的目的，也是在具体管理中淡化家族制。所以，方太能实现七个突破，跨过了一般家族企业难过的槛，实现了自我的超越。
家族制在企业的内部形成最可靠的联盟，是聚集企业核心竞争力的管理层基础；避免管理上的家族化，广纳贤才，为企业各方力量的增强提供人才资源，是构建核心竞争力的必要。在企业的核心竞争力形成的过程中，家族制有利有弊，关键是看怎么看待这个问题，怎么解决这个问题。
淡化家族制是中庸之道，不赞同完全家族化，也不赞同完全抛弃家族制。这种观点对于家族企业的过度，是个很好的借鉴，但是这个尺度的把握并不是那么容易。
口袋论
茅理翔有一个朋友，兄弟姐妹7人共同控制企业，开始还团结，可是企业大了以后就不行了。各人有各人的亲戚，亲戚还要拉上亲戚，2000多员工中就有家族成员200多人，使得企业没法正常运转。
茅理翔为女儿投资开了菱克塑料厂，现在是方太的外协厂，但是与方太其它的外协厂一样，要公平竞争。让女儿独自创业，是为了避免家族企业在发展中遇到产权纠纷，茅理翔将他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是把钱全放在一个口袋，很可能使企业成为家族冲突的牺牲品。所以茅理翔将女儿放入了另一个“口袋”。女儿也一直支持茅理翔的工作，从方太创业至今，女儿和女婿在方太有１４％的股份，但一直没参与经营活动。茅理翔认为在家族企业中，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。
茅理翔对家族的看法，主要可以归纳为三点：第一，在创业初期，一定要利用家庭企业，血缘和亲情是最可靠的，可以与家人共同奋斗；第二，发展到一定阶段，要淡化家族制；第三，不能完全否定家族制，因为中国的法治环境还有待完善，职业经理人的道德素质还必须加强。
茅理翔的家族管理论，引起了管理界的关注，对他的观点有褒有贬。但是方太的成功，不能不说明，他的理论是成功的。这对于转型中的家族企业来讲，有很好的借鉴作用，能保护原有的竞争力，又能让竞争力持续发展。方太的三次变法，都让方太的发展上了一个台阶，而每次变法都与茅理翔至亲的亲人有关，并都起到了不可忽视的作用，这为茅理翔的家族管理论奠定了实践基础。从家族制起家，到淡化家族制，是茅氏家族多年经营的经验总结，更是茅氏家族管理上变革的勇气。
方太作为一个家族企业能有今天的成绩不得不让人惊叹，也不得不让人佩服。
如今方太的广告形象语“让家的感觉更好”，传遍了中华神州，这句简单朴实的句，正是方太人不断的追求，正是方太文化的核心理念，正是方太的核心竞争力。
家是人类最美好的生活和心灵的空间，它深深地吸引着每个人最质素的爱恋。把“家”和理念引入到企业文化中，是对“家”的延伸和升华。方太通过企业文化的四个方面，树立了对家的感觉的追求。
在职工文化中，把员工看成家人，把企业看成大家庭，互相关爱、互相帮助，为了共同的目标和利益而不懈努力。本来单个的力量，在“家庭”之中，合成了一股强大的合力，为企业的竞争充足了电。
在品牌文化中，提出了“三品合一”的理念，人品影响厂品，厂品决定产品，对这三个品的追求都融入到产品之中，设计和生产出最适合消费者需要的产品，为消费者提供优质的产品和优质的服务，不断增加消费者的价值。“让家的感觉更好”在品牌文化中得到最深刻地表现，方太追求中国的厨房革命，把用户从繁忙的家务中解脱出来，变下厨为一种乐趣和轻松的事情，让消费者感受到原来家的感觉可以真的更好。消费者选择产品，首先看重的是产品的使用价值，作为厨具，它首要的特点应该尽可能的方便使用者，方太的理念就是从使用者的角度出发，她设计出来的产品必然在市场中最受欢迎、最具竞争力。这是方太产品最突出的特点，也是她最能吸引顾客的原因。
在政工文化中，把家的概念进一步扩大，社会也是一个大家庭，方太追求的是与社会的利益一致。中国共产党代表了人民的利益，党崇高的思想是指引企业发展的旗帜，让企业从高的角度出发，谋求全社会的利益。
媒体文化为方太文化的发扬铺平了道路，是在其它三个方面文化的基础上发展的，又为其它文化的发展提供了支持。
方太文化的主旋律是“让家的感觉更好”，这一理念指引方太为员工、用户、企业、社会的共同利益而努力，从不同的角度提升家的概念，有机地合成了企业整体的核心竞争力。
方太的管理模式也再现了方太文化。方太是家族企业，一直看重亲情关系的作用，因而努力地将企业变成员工的大家，与员工同甘共苦、共同奋斗。“家”的文化因为有生长的根，在家族企业中更显得更有凝聚力，这为核心竞争力的打造奠定了基础。
茅理翔将事业的发展历程，归结为三次变法。第一次变法是企业从一个帮别人加工产品的小厂，变成了世界是最大的生产点火枪基地；第二次变法是开创方太企业，短短几年的时间方太成为厨具家电行业的著名企业；第三次变法是儿子茅忠群接管企业。这三次变法都与家族企业的发展有密切的关系，第一次是靠家族企业创业，第二次是靠父子力量打江山，第三次是直接传位给儿子，这里面都有着密切的亲情关系作纽带。
茅理翔将方太企业中得到的经验进行总结，领悟出了家族管理的理论，并总结为三点：一是创业初期需要家族企业；二是发展大了需要淡化家族管理；三是不能完全否定家族制。他的观点对转型的家族企业提供了很好的参考。
在企业弱小的阶段，没有什么竞争力，唯有亲情是事业的基础，需要家族企业。企业发展壮大后，家族制的弊端就会逐渐显现，与企业的发展不再相符，要杜绝管理上的家族化，不要让关系网束缚企业的发展。但是不可否认家族企业的凝聚力是非常强大的，由它产生的企业竞争力是不可忽视的，因为它的基础牢不可破。如何将保持家族企业的优势，如何去除家族企业的劣势，可以从茅理翔成功的经验出悟出一些道理。
方太三次变法都带来了巨大的改变，每次都对企业的核心竞争力提供了新的动力。方太能在两次转产、一次管理创新之后，在原有核心竞争力的基础上大步发展，说明了它的核心竞争力不只强大，更具有发展的延续性。方太的产品显示了巨大的竞争力，在市场上掀起了一次次高潮，被业界称为“方太旋风”。
“让家的感觉更好”随着这股旋风刮入千家万户，将掀起中国厨房革命。
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