SMART 法——坚持制订目标的基本准则

1、工具解读

SMART法，强调人们进行目标管理时的基本态度，也指明执行工具的基本思路。主管在日常工作中可以遵照这个法则预设目标，具体方法如下：

目标：S:要具体，英文单词Specific的缩写；强调目标要表述明确，不能宽泛定义。

      M：可衡量，英文单词Measurable的缩写；强调目标应该是可量化的。

      A：可实现，英文单词Actionable的缩写；强调目标的难易度要适宜，可以实现。

      R：结果为导向，英文单词Realistic的缩写；强调目标应注重结果，而非过程。

      T：时间限定，英文单词Time-based的缩写；强调目标应当有明确的时间限制。

目标能否最终实现，不仅取决于后期的执行，也取决于是否按照SMART法制定目标。

l        要素一：要具体

在工作交流中，经理王亚东发现制品部主管吴三林有一个口头禅：没问题，我能做好。于是，王经理追问他做好的具体目标是什么，吴三林一时语塞，回答不上来。

著名培训专家徐世维说过：“没问题就是有问题”。一名工作人员在接受工作任务时，随口答应没问题，其实就是最大的问题。这往往意味着目标不明确，细节不清晰……。这样执行任务能让人放心吗？

l        要素二：可衡量

“二十分钟之内打印好这份文件，并复印三十分，装订好，然后送到总经理室。”这一句话完整的包含了三个可衡量的要素：时量→二十分钟之内，数量→三十份文件，质量→打印好，装订好，然后送到总经理室。这就在经办人的头脑中树立了三个“量”的概念，可以保证执行到位。取消任何一个“量”，都可能出现执行上的偏差。

任何一项工作内容，都是由不同作业单元构成的。在分配任务时，为每一个单元设立时量、数量、质量三维度量坐标，即使是不同岗位的员工，在执行同一项命令时也能够按照管理者的要求同时、同质、同量地完成。

l        要素三：可实现

1994年初，史玉柱开始在珠海建设巨人大厦原本只计划建18层的办公楼，后来不断更改设计，楼层不断被加高，最后加到78层。成为当时设计中的“中国第一高楼”，需投入12亿资金。

理想虽好，但不可实现，最终导致史玉柱败走麦城。之后成功翻身的史玉柱谈起曾

经的巨人大厦时，总是无限感慨：“这是我一生最大的失误决策。”作为主管人员，我们在制定工作目标以及接受工作任务时，一定要清醒、明确，这样才能顺利地完成工作任务。

l        要素四：结果为导向

“我已经很努力了，我也不知道为什么会做得这样糟糕！”

“我和他们说过了，没想到他们把事情做成这个样子。”

当主管听到下属这样汇报工作时，一定很无奈。只问结果，只问结果……，都谈了

多少年了，这种行为仍然不断重演。这是谁的错呢？也许，我们一开始就应该要求他们提供SMART目标管理方案，并在过程中给予他们适当的指导。

l        要素五：时间限定

以为巡检员工作时很少做计划，也不进行时间限定。每次总是累得死去活来，工作任务还不一定按照时间完成。在了解了SMART目标管理方案后，他感慨地说：“我一定要给自己的工作任务设定一个完成的时限，这样才能督促自己顺利地完成任务。”

如果没有给我们的工作目标设定完成的时限，我们总会找到各种各样的理由拖延下去！因此，在制定工作计划时，设定一个恰当的完成时间，即使临时有任务挤占计划，也可以顺延下去。如果不设定工作的完成时间，一份本应尽快完成的工作也许开始时只是一只小鸡，日久天长，终会变成一头大象！

2、工具使用案例

案例：李志是某仪器设备公司华东区销售经理，负责华东区的市场开拓工作。最近正在为一件事犯愁。

原来，公司经过几年的发展，产品有了较高的知名度，总部准备进一步拓展市场。2008年的年会上，总经理预测和分析了2009年的市场情况。

会上，总经理先是对在座的各位爱将大加赞赏，称大家是公司的顶梁柱，勇于开拓，敢拼敢抢。这一番赞扬，在座的经理很受用。大家看着总经理的心情打好，使出顺风搭车的伎俩提出年终奖在年前发了。总经理很爽快的答应了，不过提出下年度的销售目标要做得更高一些，让大家先提交2009年第一季度的工作计划。并说，如果计划得好，就发年终奖。

各位经理脸上乐呵呵的，心里却在嘀咕：还要更好，更好到什么程度啊！会议结束后，李志也犯起难来：下季度的销售目标怎么定呢？定不好老总批评不说，年终奖发不了，下属肯定会闹意见。

假如我们是李志，该如何制订一份让总经理满意的季度销售计划呢？

主管人员可按照SMART法分析和制定季度销售计划，对各要素进行考虑、分析、核算，以找到正确的答案。这里可以先通过目标设定与检核表进行分析。如下所示：

   本表是依据SMART法专门为目标制订设计的。参照本表把目标设定的过程写下来，并参考检核要点做进一步修改与优化，就可以得到科学的目标了。

   李志所要制订的工作目标为2009年1月~3月的销售目标，我们从SMART目标的五个维度展开思维。

l        具体化：目标不仅要更好，还要明确好到什么程度

销售目标具体化的前提是找到参照标准。调出华东区2008年第一季度的销售数据和2008年度的销售分析表，统计、分析后得出以下数据：

?华东区2008年第一月销售额为80万元，第二月为62万元，第三月为110万元，季度平均月销售额为84万元。

?华东区2008年度的销售总额为1520万元，月增长率为8%左右。

经过2008年一年的磨练，华东区的团队更加成熟。理论上，销售目标可以再调高一点，但是考虑到经济形势的恶化、竞争更加激烈等因素，能够保持同比增长8%已经很不容易。结合经济形势及历史销售数据可以得出，华东区销售团队2009年度第一季度的销售目标应该以保住8%的增长率为准。

l        定量化：目标明确以后，还要用数字化表达清晰

华东区2008年第一季度的销售总额为252万元，折算增长率后，2009年度第一季度的销售总额应为272万元。分摊到该季度每月后，1月份应该是80万元，2月份是92万元，3月份为100万元。

l        行动化：要让目标具有可执行性，团队才有行动力

销售目标的制订要充分考虑外部形势，以及团队自身的能力。只要保持团队的稳定性、不断强化培训、采取多样化的激励措施让团队成员发挥出最佳的销售潜能，该目标便有完成的可行性了。

l        结果为导向：让每个销售员明确团队和个人的销售目标

将团队的销售目标通过会议、责任书等形式给予明确，激发大家努力完成销售目标的工作积极性。同时，将团队目标分解到个人，让每个销售员了解到自己的销售目标和团队总目标的关系，责任明确是对结果的一种保障。

l        设定时限：预留空间，同时督导各阶段的完成情况

销售目标的时间已经明确，还要为各个时段（半月度/月度）分配具体的指标，以便督导各阶段指标的完成情况。同时，为了更有效的完成目标，可以将目标完成的时间稍微提前，或者将前75天的销售量订得比平均值高一点，以保持弹性空间。

1、  思考：如何更好地使用这个工具

       我们将SMART法作为第一个教练工具进行解读，看似小题大做，事实上，许多职业人士总是试图寻找捷径去完成工作，在制定目标时亦是如此。这就造成一种现象：许多人永远忙于工作，却没有做出什么成效。强调规则意识更胜于如何使用某个单一的工具——换句话说，进行目标管理要坚持它的SMART法。

        SMART法除了可以作为目标管理的一个衡量工具外，也可以在工作沟通中灵活应用。

        ?在接受工作任务时，按照SMART法进行记录，不容易出错。

        ?在向领导汇报工作时，按照SMART法陈述，领导会更明白。

        ?在向下属分配工作时，按照SMART法交代，下属不会误解。

        美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行了研究，结果发现：来自领导层的信息只有20%-25%被下属知道并正确的理解；来自下属的信息反馈到上级更是低得不到10%。身为主管既需要向上级汇报，又需要向下沟通。这个研究反映的结果在我们身上也客观存在。因此，主管们可以将SMART法作为工作中的沟通习惯和原则，这样会大大减少信息传递的误差，提高自身和下属的执行力。具体的沟通内容可以参照下面的内容进行。

1、  事情需要做到什么程度？（具体化）

2、  质量标准是？数量标准是？（可度量）

3、  怎么去完成它，各种资源情况是。。。。。。。？（可实现）

4、  可能面临什么问题？结果好坏怎么衡量，谁来衡量？（结果为导向）

5、  最晚什么时间完成，完成后怎么交接？（时间限定）