孙老师谈华为的成功

华为在诸多企业行为与战略决策上，并非完全遵循管理思想丛林进展中及新思潮繁荣中为大众所指明的，或为国内外创业者、从业者或者学人们奉若神明的一般性成功轨迹。相反，其在诸多主要方面却反其道而行。那么，就其取得的成功，以及进一步入座涅盘后所面临的重生“陷阱”做一分析，以释其真正实现图腾之路。

　　一、华为的稳健如尖刀：战略迂回体系配合有机

　　作为全球领先的信息与通信解决方案供应商华为，是世界信息技术商业战场的胜利者，为什么用胜利者? 为什么用战场?因为它的成功无任何侥幸、幸运与技巧及搭便车的成分，更如一次次的攻坚战斗。它不仅有打造了踏踏实实训练有素的专业性队伍，更具补充新鲜血液而斗志活跃的组织运行体系及支撑结构。在其市场布局下形成的战略性攻坚型的技术结构推进、信息技术制高点的制胜、标准化的市场层次体系推进等等，都获得了其战略型整合的组织体系的支撑，以及训练有素的攻坚队伍在深思熟虑基础所构建起的有机体系的内在配合，这对其稳健的成长产生非常重要的影响。

　　这种企业治理模式在迎面商业战争，确实发挥得犹如一把利剑，在直面尖端技术的一次次战事中攻城略地，直插世界信息核心技术、前沿技术及战略性中间环节七寸，如商界的一支特种部队履立奇功、捷报频传了。可能因任正非先生有过军人的职业履历，在进入商业后，商场如战场的经营模式老练得一览无疑得以展露。

　　华为确为一种符合管理学意义的商业操作体系，只不过稍显独特一些。那么，我们如下剖析一下华为的管理模式的特点。

　　二、华为成功的治理体系解码：攻坚者的世界——一头狼无需搭便车，一击要害

　　1、古老的战略经营模式的完美应用：现代管理学“悖论”

　　比照华为模式，作为西方信息技术创新的先行者的微软、甲骨文、苹果等都未曾以如此的经营组织模式发挥其行业领军的地位。当然，他们作为先入为主者，所处的科技与经济发展环境截然不同，而华为并不具备前者在信息网络世界打造之初时所具备的“天时、地利、人和”。那么，华为如不如一把尖刀，竞争先入优势，不攻城略地，蛇打七寸，又当如何?作为信息网络技术的新上位者，其后来者居上的气势增添了“皇帝轮流做，今日到我家”的攻坚者形象，以及围猎与个个击破色彩。这清晰折射出任正非先生将军人的天才发挥于商业战场加以应用的特质。或许从现代管理学角度看，这里存粹一个根本性“悖论”：

　　华为与西方信息技术创新的领先者有很大的不同也在这里。诚如我们所知，经典的管理规则通常遵循因不同性质的企业特征，而设计不同的管理形态及治理模式。比如，传统的科学管理、金字塔层级型体制或大工业生产分工协作型组织形态，这些较为适合建立于麦格雷戈((Douglas McGregor，1960)X型管理模式加以设计，以适应流程精密工序严谨的现代标准化作业的大工厂的组织;亦可以用作等级与执行严格的行政机构、或者纪律严明的军队的的管理模式的设计。而约翰·莫尔斯(J.J.Morse，1970)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn，1970)超Y管理、马文 明斯基(Marvin Minsky，1975)西蒙 派珀特(Seymour Papert)等心智模式及沙因(Edgar H. Schein，1992)的组织文化管理则较为适合应用于高新技术开发、知识型创新及研究或学术型组织中，以利于激励个人、组织及团队的创造能力的发挥。而这个特征不管是在微软、英特尔、甲骨文还是谷歌中都显得极为明显，甚至谷歌的办公空间会夸张的开辟为更为放松的休闲式具有生活气息的自由空间。

　　2、华为的治理模式及战略密码解析：《兵法》中的攻坚者

　　华为则不同，它的管理模式、包括一切组织活动及步调标准化严谨、纪律化严苛而有序，更如一个标准化形态的X型治理组织。在“表象上”很难看出针对前沿开发技术特征所构建的类似超Y或融入心智模式等新型组织业态的痕迹。围绕同样的新技术与业务“标的”，在管理模式构架上，华为显示出极大的差异。确实会令很多现代管理学者心理形成巨大“反差”，有种颠覆感。不过，诚如我所谈及：华为作为领导世界信息技术的后上位者，并不具备初期上位者时的“天时、地利、人和”，严酷的商业竞争中不“攻城略地，蛇打七寸”又该如何呢?我们来分析一下华为的组织模式设计：

　　从其矩阵式职能型治理结构上看，基本上以企业“职能”来整合了几乎所有“业务功能”。这使企业运营与执行过程如军队般迅捷，不仅可以确定职能围绕业务作为核心，同时，它使集权性体系的组织“职能”能够以指令形式替代“业务功能”系统，形成职能性的迅捷传达与运行;当然，谁也不会否认，如果一个企业组织能够发挥如纪律严明的军队一样服从指令，那么其战略、工作及业务推进的效率会如何?不容怀疑。当然，关键是市场并不听从这个高度统治体内部的指令。实际上，解答这个问题的关键就在这里。

　　那么，华为高度职能性的组织与业务体系，可以获得统治体内部运行的高效，那么，它又如何获得市场?实际，《孙子兵法》有“化整为零”与“集中优势”之说。前者为培育与孵化自己的市场，而后者则为集中优势以攻城略地方式个个击破收割市场强者的胜利果实。所以，华为为后者，为一位攻坚者。

　　3、华为治理结构与业务运营体系密码解剖：商战的攻城掠地与新鲜血液的补充机体

　　事实上，华为战略性的市场手段很多：通过技术方案承揽收购等方式来战略化关键技术环节的商业网络;开发大量专利技术掌握关联性收益的控制许可权;加入国际标准化体系掌握规则制定权等等。彼此之间相互支撑。

　　另外，华为治理体系的核心还在于其外围组织结构的能够有素的推进与有机支撑。这个环节亦不容忽视，就是市场中专业化标准化的市场外围团队，无疑构成专业化的市场门槛，包括：使所有离职人员作为专业化的代理并提供支持，打造的市场分散化团队;构建华为大学，以及通过培训体系建立华为技术资格认证等等。这些市场手段与业务支撑体系，犹如一支专业化的战略部队的布局。

　　而经历专业训练的离职人员的专业代理业务体系的扶持，亦如在市场中展开的遵照类似军人血凝成的关系形成的纽带，更象是不可替代而专业性强的一个个依照军队治理打造的战略性分队。这与任正非先生曾经作为军人的经历与背景不无关系，运用到商界组织中其体现出的整体创新，绝不可理解为古法新用一样简单。表面看，他竟然能够几乎采取接近于X理论的一个系列军事管理方法经营了一个商业单位。其成功的“悖论”却亦出现。这令诸多现代管理学家惊讶不已。

　　在组织人才创新机制上华为融入了不少现代管理模式。在人才激励与培育机制上借鉴了包括日本及西方诸多企业模式的精华，比如：日本对于人力资源的基于个人目标及适应性的全岗位培训及轮岗，为华为组织管理模式所借鉴。同时，华为发挥了自己的独到创新，即，依照军事化团队激发战斗能力的年轻化专业化模式，设计定位了“新鲜血液”的补充循环体系，并充分对这种形态的隐形人力资源加以利用，比如，训练有素的离职人员的业务合作、代理及市场扩展。

　　4、华为的企业管理文化之“狼性”：丛林之狼的猎杀策略

　　华为的企业管理文化之一“狼性”，可将其商业战略一言蔽之。犹如一支充满“狼性”的攻城掠地的现代化的训练有素的商战的征伐者，亦是一支不断更新新鲜血液的训练有素的组织。这个运行机制与体系，具有狼的进攻性，商战中确实会罕见对手，是一个制度体系配合到位的商战中的丛林征服之狼。

　　华为无疑是成功的，而且其成功的路径已经开始体现出在该领域攻战了越来越多的技术竞争优势的治高点，并参与众多国际信息行业规则的制定。

　　三、华为成功背后入座“涅盘陷阱”解析：攻城者与守城者——非连续创新与图腾世界临近

　　“征战”对于一匹狼是快乐的，但是让一头狼入座涅盘再实现图腾则是困难的。这亦是华为的涅盘“陷阱”。华为的涅盘陷阱表现在：

　　1、企业能力理论的1+1〉2的组织延续面临的问题：陡峭与平缓的创新曲线的差异如何决定大格局

　　企业能力理论讲究1+1〉2，它的意思是说，组织或团队安排得好，那么这个组织或团队效果就可以做N人的力量分散去做所不能做的事情，如：两个人分别搬一块石头，都不能搬动，但是，两个人一起则搬动了。良好的组织在攻坚上是所向披靡的。

　　任正非先生的组织逻辑正如类似构思。特别是中国大建设式的集权制组织体系往往在攻克任何难关时，往往所向披靡。但是，商业型的契约制的集体治理与队生产(德姆塞茨)在整合奉献精神上则是“误区”，它不得不使市场与企业内部契约者遵循契约意愿所让与的奉献内容行事。即使华为通过将年轻人的激情血液加以补充在有机循环机制下取得了巨大激发的效果，亦仅仅是部分充抵这方面存在的问题与不足。那么，我想任正非先生在这个环节的考量已经算是到达极致了。

　　可以说，即使这个团队能够在纯粹的战略攻坚上几乎发挥恒无对手的效果，亦会在社会与商业市场中面临收入与创新激励关系间的“陷阱”。

　　所以，华为激发年轻人激情的新鲜血液补充机制还不足以从根本上破解市场契约安排下，最终不能弥补契约人所能够做出的个人最大化的能力奉献及形成激励的让与条件。众所周知，背后一个问题体现为：随着收入刺激的增长，收入阶段性的满足在达到一定程度后，付出的努力则递减，激励效果则愈差，而收入效果甚至会折回，即：契约人的努力会进而变成后折的弯线。当然，华为似乎为此亦做出充分考虑，在形成这个后弯折线前，即补充了富有激情的新的一批年轻人的新鲜血液与激情，而对于老员工则将收入刺激适时完成新的转换，如，鼓励离职创业，形成个人发展的功利型层次递进需求的激励，继续与企业之间形成有素的合作关系。这使华为保持长盛长青中能够比一般企业会走得更远!但是，却还不足以破解这一规律。

　　2、图腾召唤的临近——创新曲线的峰值：是站在平缓还是陡峭曲线的峰值上俯瞰世界?

　　另一方面，如我们可以理解的，人类的生活享受方式有两类：一类是平稳或者平缓的生活曲线，另一类是连续大起大落的各个陡峭的创新曲线。生活的享受方式自然来源于激励下的激情创造与创新形式。无疑，创新的制高点会形成于第二类曲线的形成过程。但是，如何能够通过创新形成第二类陡峭曲线的顶峰呢?为什么选择第二类?因为，知识与技术创新企业不是标准化生产企业，也不是平稳的老年人的生活方式，它往往代表契约人安排之外的兴趣下形成的技术创新，甚至这种创新的顶峰代表一场技术革命。特别是在知识经济时代，1.5年左右更新一项技术的周期，这种创新条件的可贵性尤为重要。

　　而X理论下的契约型组织安排的误区则会体现在激励人性基于爱好兴趣体悟形成的重大突破上，则是成了一种难以跨越的禁区，即使年轻人的激情不断延续的条件下，亦是如此。所以，类似GOOGLE等it企业无形中形成以最为令人放松自由及遐想的形式提供研究人员的开发，因为，技术需要的是不断陡峭的创新制高点的形成，它往往代表一场新变革的来临。

　　所以，在华为时下制度结构与运行机制逐渐趋于成熟完美，并取得一次次攻坚的胜利后，其却越来越顿入离“入座涅磐”的“陷阱”越来越近。因为，征战的胜利者在收割既有利益的同时，规律往往会召唤其迈向图腾的新的革命，这或许是造世主对于入主者\领导者入座任一前沿领域世界，摆脱他人挑战的一种必然要求与考验。或应中国的一句老话：“攻城容易，守城难”，以从侧面理解这一地位的挑战。这应该就是对于上位者入座涅磐后对图腾的要求!

　　3、非均衡增长的创新世界：是什么决定企业治理体系的再造周期?

　　“管理是文化的产儿”(雷恩，Wren,1979) 。经济分析的发展也是和文化紧密相联、并且根据各种不同的文化底蕴酝酿产生的道德准则和制度变化向前演进。所以说，如果管理思想的发展即是一个文化的过程，那么我们可以认为经济思想的发展也是文化的产物。

　　跨越涅磐的人力资本治理与激励机制的战略要素：“外部效应”和“外溢效应”。卢卡斯(Lucas)区分了人力资本所产生的两种效应：即舒尔茨型的通过正规或非正规教育形成的人力资本所产生的“内部效应”与阿罗(Allow,1962)的“边干边学”形成的人力资本所产生的“外部效应” 。这两点内容华为已经在其治理体系与组织结构中做出了充分的制度化安排。但是，对于知识型创新型企业的制度体系如何发挥作用，则越来越体现于如下特征：

　　美国加州大学伯克利分校的保罗　M　罗默(Paul M　Romer，1983) 教授在《科学、经济增长与公共政策》中认为：知识分为一般知识和专业知识，一般知识可以产生规模经济，专业化知识可以产生要素的递增收益，专业化知识与一般知识相结合，不仅使知识、技术、人力资本自身产生递增的收益。但是，这种专业化知识的创新最大的驱动来源则极其广泛，可以理解为文化世界的多重积淀及生活精神的体悟，文化知识在积淀中会使专业知识获得破茧而出的条件。

　　随着积淀的丰富，创新则以非连续断裂式形式推动企业非均衡的增长，治理模式越是影这种人文世界，其效果愈发明显。而这种知识的“外部效应”和“外溢效应”则是领导地位的知识型高新技术企业在图腾中实现非均衡增长，入座涅磐后破茧而出的根本所在。

　　4、华为该如何看待跨越性创新的形式?——动态的非连续过程是实现图腾之路吗?

　　熊彼特(Joseph Schmpeter,1883—1950)首先使用了”创新(Innovation)一词 。熊彼特的创新能力的探讨彻底完全脱离后来的企业理论关于“契约人”条件。把创新归结为其自身所具有的能力与精神追求的动力。它不依赖于市场报酬与契约调节，是市场体系以外的新的变数。

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