“负责人”培养的六项基本

经过组织的历练和选拔，菜鸟变老鸟，于是正式被授权任命，成为门店主管、营业主任、工长、值班长等管理职，也就是说开始成为“负责人”。他们不但具备完成所负责工作的专业能力，而且还处于成为管理者或者干部的预备期。

中国执行力十强讲师孙军正说：实际上这个转型应该说是员工进入企业的第二道坎，之前是从校园人成为企业骨干。用拉姆.查兰教授在《领导梯队》里的理论观点来解析：负责人的培养重点就是从个人贡献者到一线主管的转型。客观的讲，这种培养定义划分凸显出畠山方雄的管理细微，关注重点，明确指向。

1、考核信任度-大家真得信任他吗？

中国执行力十强讲师孙军正说：建立信任体现在两个方面，第一是是否具备相应的能力，第二也是最重要的就是负责人的人品。指导者要考核负责人是否从部下哪里获得信任，可以直接与他的下级沟通，直接或间接的了解他的信任度。

以上动作绝不是给负责人挑错，反而是一种指向和督促。从一开始行使管理“权杖”就要有着清醒的认识：下属的信任度是有限度的，可以载舟，也可以覆舟，必须要做好标杆示范。所以，在信任度考量方面，绝对要不耐其烦。

2、考核指导热情-领队的陷阱

中国执行力十强讲师孙军正说：，成为管理者是从一个身体力行者到啦啦队队长或领队的角色转变。所以，一个合格的“预备”管理者的工作热情和精力的分配，确实是个考量指标。或许，在专业领域的“娴熟自如”会使得当事人如痴如醉，甚至会忽略了下一级团队的培养。

比起派人去做，自己直接操作更容易获得成就感，但对于未来的管理工作，显然是个悖论。日常工作中，“应该做”比“想要做”要重要的多得多。

3、提高要求标准-不允许落后

中国执行力十强讲师孙军正指出：对于向管理者过渡的负责人，还有另一个要求：应该先明确自己负责的所有工作，不能让上司当前锋。负责人一定要找到自己的目标，“我想这么做”，得到同意后实施自己的想法；千万不能让别人先问：“设定这样的目标怎么样？”或者“你的目标是什么？”

万事要当先，要先说出来，并且目标水平达到上司的要求。这一条与管理过程的“委派法”的应用是一致的。但是要求日常工作尽己所能，几乎不需要上司在日常工作中插手或提供帮助，这就是成为负责人的一个标准。

另一个标准就是看他遇到问题时的态度：是先思考“怎么办才好？”还是“这个问题谁来解决”，前者是专业工作者，或者是典型的管理者思维。

负责人的指导要点：强化他的自觉性，即使不放手不管他也能很好的完成任务，提高对他的要求标准。

4、提高企划能力-上司的指导是关键

中国执行力十强讲师孙军正谈到，培养负责人的另外一个重点就是要提高他的企划能力。只靠动手，不懂动脑筋做企划的时代不再。务实的讲，企划能力与负责人的实战经验成正比：企划案写得越多，企划能力自然就越强。

指导负责人提高企划能力最重要的方法就是，当部下拿着他的企划提案给你看是，要通过讨论来完成有效指导要特别留意那些从来没怎么做过企划案的人，这绝对是管理领域的“李鬼”，银样镴枪头，中看不中用。

5、提高管理能力-基本构想很重要

这里所说的管理能力是指管理工作的能力，能按照日程有计划的开展所负责每一份工作，严格遵守规定期限，确保保质标量，成本可控。也就是说，管理的对象包括工作品质、成本和期限。而这些也决定了行事的基本构想和方针政策。作为管理者来说，主要工作就在于如何围绕着这三大指标平衡做事，拿捏好火候。

管理能力最根本的一点，还是取决于工作或项目负责人是否能理解团队成员和自身意志的坚定程度，这个角度尤为重要。

6、强化说服力-找出问题点

对于负责人来讲，什么是说服力？是为了让大家相信自己所说的，要去影响对方，让对方按照自己的所想的方向思考。

当成为负责人时，注定会有很多工作场合需要交涉和说服工作要做，所以说服力起着决定性的作用。说服的对象来自于多个维度：上司、同事、外部客户、部下，前三者是重要的说服对象，部下的被说服更多来自于以身示范，身先士卒。

同时，说服的信任、说服提案的适用性、说服过程中所表露出的热情，都无一例外影响着最终目标的达成。

如上所说，“负责人”早晚会成为管理者，目前只是处于“预备期”。在这个阶段，要完成从心理和技能上的双重准备，特别在心理方面。

最后孙军正老师说：事实上，负责人是管理者的“前置”，横跨两个层级，这也是成为优秀管理者的最基本条件。“预备期”的表现影响着最后的“转正”：管理意味着责任，夯实基础，提升一线领导力，刻不容缓。