文/集团执行系统专家孙军正

“执行力”的提升是整个企业范围内的事，而不只是少数领导层的“专利”。但领导层在其中所起的作用非常巨大，所谓“火车跑得快全凭车头带”有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个组织的核心元素。
好的执行力必须靠管理者推动
“执行”是目标与结果之间缺失的一环；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分。
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，更反映出管理者的角色定位。企业迫切需要“执行力”，培养企业执行为的关键就是从培养管理者的执行力开始。美国人事决策国际公司的刘女士指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他作出了错误判断。”因此，管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位一管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
好的执行为必须靠管理团队营造
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
好的执行为必须靠执行文化渗透
执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。
所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该奖励的奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
好的执行为必须靠管理机制维护
员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权利，从而避免“多头领导”提高管理效率和管理执行力。
最后，话又说回来，企业抓执行力的同时也千万不要忽略了战略的重要性，因为强大的执行力在面对错误的战略时一样无法显示出优势。因此，作为企业管理者必须既重视战略又重视执行力，做到两手都要硬。战略与执行力对于企业的成功来说，前者是企业未来发展的指南，后者成就未来的保障。以执行为导向的企业，战略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。

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