文/实战执行力导师孙军正

 (二)培育一个执行力强的团队

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于班子领导和中层干部的执行力是不是够格和到位，如果班子成员和中层干部的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个队伍执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明中层干部的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是中层干部的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是班子成员和中层干部对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和单位全体执行力，授之以执行力落实的科学方法，使之树立正确的执行力态度。
如果企业领导者对执行力有了足够的认知，那么，领导者的决心和信念就显得无比重要了。道理很简单，执行是需要耐心和恒心的。也就是说，耐心有多大、恒心有多大，执行力就有多强。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力，并对此有了“将‘执行’执行到底”的坚定信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。

(三)提升执行力的知与行

制定科学合理的综合管理目标。在制定年度战略、发展目标时，应考虑外部环境和自身的资源状况情况等，使其具有科学性和可操作性。外部环境包括两部分：一是整体的宏观经济环境、经济发展周期以及国民经济的发展情况。二是要考虑自身的条件、上级的政策等诸多方面，只有在充分考虑内外部环境的基础上制定出的年度战略、发展目标才具有科学性。战略和目标确定后，要层层分解落实，使每一个干部职工都了解单位的总目标和自己的工作目标。

适时推行业务流程和管理模式再造。标准化是现代规范管理的重要特征，基层应对现有业务流程和管理流程进行梳理整顿归类，力求标准化和科学化。推行业务流程和管理体系再造是对行业整体业务的根本性再思考和彻底性再设计，是对管理 窗体顶端窗体底端操作系统的优化整合。在流程再造的基础上进行管理体系再造是业务流程再造取得实效的重要保证,两者是相辅相成的。业务流程化和管理标准化是提升保险执行力的重要手段。通过业务流程再造,建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程,使其协调化,可以减小单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、年度工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起,提高创新和应变能力,实现规范化管理，提升整体执行力。

建立有效的激励约束机制。年度战略制定和收入目标的正确性、组织的有效性以及流程的协调性是单位提高执行力的前提,要在此基础上实施必要的监督和激励制度,促使各部(室)和业务部门主动增强执行力。约束机制应强调监督制度化,并改善和丰富监督的手段和方式,对执行力低下的机构和部门实施相应的约束。为提高监督的实际效果,必须要辅以必要的激励机制,使各部(室)和业务部门朝着单位决策层所设计的共同愿望和目标努力,奖优罚劣，充分调动全局上下的工作积极性、主动性和创造性。

有计划地开展执行力培训。提高执行力的人力资源建设包括对决策层、中层干部和基层职工三个方面要求，单位决策者应着重于角色定位的观念变革;中层和基层应注意的是能力培养,从而保证单位决策能够得到实施。要加强单位团队建设，努力提高团队的协调性。按程序和制度开展工作,明确各层次的责权利，发挥团队的整体优势，营造有效的单位执行力文化。单位职工素质的高低直接影响执行力的高低。我们应该从管理到业务,从工作技能到工作心态,从沟通技能到人际交往艺术等方面对职工进行全面彻底的培圳,切实提高执行效果。

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