“大企业病”一直是大型集团企业的管理难题，对于资源开采型的煤炭企业来说，这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标，通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上，也就形成了不同的组织模式，包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正认为，无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑，其中又以责权体系为核心。

健全的法人治理结构是前提

　　公司法人治理结构是公司制的核心。目前，我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式——股东大会行使决策权，董事会、经理层行使经营控制权，监事会行使监督权，即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成，各司其职，即互相联系又互相制约，形成了完善的公司治理框架。公 司法人治理结构要解决委托代理和产权制度两个核心问题。委托代理问题是法人治理结构要解决的首要问题，法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托人和代理人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和代理是公司治理结构的基础，从治理结构看存在两级授权和代理。股东授权给董事会进行授 权范围内的决策事宜，这是一级授权；董事会选聘经理层执行董事会决策，进行日常经营管理，从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效的经营管理，经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外，为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作，股东会又授权监事会代表出资人行使 监督职能，独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权，以确保集团公司正常有序地进行经营管理，使各项决策得以认真贯彻落实，国有资产得到保值增值。

　　另一方面，产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下，董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权 相分离的情况下，股东不直接参与企业经营而是委托董事会，董事会决定企业战略和重大投资决策，决定公司总经理的聘任，在财产所有权与经营权关系处理上占有主动权，若董事会制度不健全，信息不对称，会面临道德风险，内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总 监委派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施，以避免内部人控制情形的出现。

坚持“五统管”

　　“五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划，明确发展方向和中长期发展目标，以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略，并在集团公司内部建立起 至上而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系，确保集团公司发展战略方向目标清晰，政策调控及时有效。

　　投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划，严格投融资计划管理，完善投融资决策管理流程，集中管理大额投融资，包括对外投融资活动(包括股票、债券、基金等)、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。

　　资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度，为集团打造一个国际化的资金运作监管平台，建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团 资金管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司，根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况，对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供应统管就是建立物资供应总公司，负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品，对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来 煤炭企业对权属单位也一直实行“五统管”，只是一些单位管控不到位，尤其是购销业务统管流于形式，降低了效率增加了成本。

战略执行工具落地系统是关键

　　战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下，企业战略发展规划是纲，年度 计划、预算管理是目。年度计划目标是依据发展规划而来且是对战略发展规划的分解，是对企业资源的初次配置，而全面预算管理则是以战略发展规划和年度计划目标为统领，对企业资源的精细配置。

　　值得一提的是，一些企业并未认识到企业战略的重要性，没有依据公司发展战略编制全面预算，导致了注重短期经营行为忽视长期经营目标，使短期的预 算指标与公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标与公司战略衔接性差，全面预算管理与公司发展战略处于本末倒置的状态。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统，其他的系统管理都要服从于此。缺乏战略牵引的预算是没有灵魂的预算，而没有预算支撑的战略是不具备可操作性的空洞战略。预算对战略实施和完 善非常重要，战略决定预算，预算支持和修正战略。与此同时企业战略与预算间的连接关系也必须是清晰的，因为企业战略决定年度预算目标和预算开展的边界。

　　年度计划目标是战略实施的起点，是对战略规划的分解落实。预算是落地公司战略和年度经营目标，以价值形式对企业战略和年度经营目标的实施与完 善。把全面预算管理形成的预算考核与企业绩效评价挂钩，企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩，从而实现企业战略引导下的全面绩效管理。这可以让企业战略引导不同层面管理者的行为，充分调动其积极性，精细化地配置企业有限资源，最大限度地提高企业战略执行能力。在这个闭环管理系统中，绩效监控与反馈是一个软 系统，它是战略执行工具系统得以闭合的重要环节，是本循环管理系统存在需要完善的方面反馈到下一个管理循环系统的重要传导环节。

狠抓“三流”、“三率”

　　从业务运作层面来看，管控的重点应该落在“三流”，即业务流、信息流、现金流；从资本运作层面看，“三率”——税率、利率、汇率则是关注点。企 业管控的“五统管”和战略执行工具系统落地都离不开企业运营层面的运作管理，加强运营层面管控是实现预定目标的必备环节。从业务运作层面看，业务流是企业营销系统，业务流也称供应链，是指企业营销过程中的业务流程。供应和销售是业务流程的重要环节，二者都与市场直接对接，企业对市场的把握程度决定了企业营 销管理的水平和经济效益的高低。理顺业务流程就要充分利用经营杠杆把它们整合到一种优化状态，保障销售业务、采购业务统管的效率和效果；信息流包括企业信息化建设和企业内外部信息资料的搜集、分析、整理、利用等。制定集团公司整体信息化规划方案和信息管理工作标准，以办公自动化、财务、物流、风险防控、安 全和人力资源等信息一体化建设为重点，搭建统一的信息运作平台，集成信息系统资源，建立整合覆盖集团公司全面、互动共享的信息管理体系，为集团公司的科学决策、顺畅运营提供有力支撑。信息化建设尤其需要注意的问题是防止形成信息孤岛，尽可能实现信息共享。信息化建设也应与集团管控水平同步，避免造成资源的 浪费。这一过程中也要特别注重预算分析对预算运行的监控作用。集团管控部门应列出专人分析总部和权属企业预算执行情况，除了预算指标完成情况的静态分析外，还要与去年同期经济指标进行动态分析，包括纵向对比，以及与同行业先进水平的横向对比，实现对标找差；现金流是企业现金流入流出和净流量的集合，随着 企业管理水平的不断提升，现金流问题应引起企业管理者的高度重视，必须牢固树立现金为王的理念。现金流也是评价企业实力的一个重要经济指标。成熟企业大多以稳健经营，持续发展作为自身的发展战略。企业在经营上一要稳健，二要保证持续，在这个前提下企业才能健康、持续发展。国内企业一般习惯以利润最大化作为 评价企业实力的标准，但这一综合指标存在两个致命缺陷：一是没有将现金流纳入评价体系，不能真实体现企业实力。利润不等同于现金流，利润只有转换为现金流才能形成企业实力。尤其是经营活动形成的利润若不能转化为现金流，这种利润不仅不能增加企业实力，还会降低企业实力。例如应收账款，若该笔账款形成坏账， 一方面给企业造成直接损失抵减利润，另一方面所缴税款形成负现金流。二是没有考虑企业面临的风险。企业经营过程中面临诸多风险，风险具有双重性，它既可能给企业带来收益(风险收益)也可能给企业带来损失。有风险不可怕，关键是我们如何来控制风险，规避风险只是一种方式，控制风险才是我们对风险的态度和处理措施。业务流整合是基础，信息流整合是保障，二者整合的成果通过现金流这一经济指标水到渠成地反映出来。

　　从资本运作层面看，税率涉及企业生产经营过程中给国家缴纳税金的问题，依法照章纳税是企业应尽的社会责任，但合理的税务筹划也是必要的，尤其在 税收政策不断变革时期，充分把握国家税收政策边界对企业科学合理避税是非常重要的；利率方面有很大的管理潜力，不同的融资平台、融资环境、融资结构、融资期限、融资渠道等付出的代价是不一样的，这就涉及到一个综合融资成本和财务杠杆问题，其与负债结构优化息息相关。在国家基准利率不变的情况下，对融资规 模、融资结构、融资期限进行优化可以节约大量财务费用；汇率和利率一样，不同的操作行为会出现不同的结果。尤其是煤炭企业重组后外汇业务会大量增加，对汇率的高效合理运作尤为重要。

财务管控是核心

　　财务管控是集团管控的重要组成部分，是对集团公司总部及权属企业的财务管理与控制。集团运营的风险最终体现为财务的风险，财务管控不力最终影响 到母子公司管控效果。因此加强集团财务管控，提高集团公司对权属企业的财务控制力，实现集团公司与权属企业的财务协同效应，不仅能有效降低融资成本，提高投资效益和集团公司的核心竞争力，也是集团加强管控管理的核心一环。

　　实现权属企业财务信息的集中，便于集团公司及时了解掌握权属企业的财务状况、经营成果以及统一财务制度的执行情况，保证财务信息对称。实现对权 属企业的财务行为进行有效监控，根据权属企业发展的实际情况对集团公司的财务战略作出针对性的调整，可以保障集团公司战略目标的顺利实施。集团财务管控应根据权属企业的性质区别对待。对全资子公司、分公司宜采用直接管控形式，对控股子公司和参股公司宜采用间接管控形式。同样，对分公司、子公司的财务管控在 职能上也应有所区别。但总体上应从完善母子(分)公司财务管理体制、统一财务制度入手，实行财务战略规划控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制、财务总监委派控制、内部审计控制等方面达到发挥集团公司规模优势，充分合理利用和配置企业资源，实现企业规模和效益同步增长的目的，通过对权属企业合规有效性 的控制，实现企业价值最大化。同时，再配套产业链整合、企业文化引领、先进管理理念渗透、全面风险管理、内部市场化运作，集团管控的效果才会得以充分体现。