企业内部市场化是一种新的管理模式。实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正认为，企业内部市场化的实施需要建立总体目标的基础上，建立以下七个子目标。

第一，每一个员工都有经营指标。

建立总厂、各生产厂、车间班组为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项指标分解落实到车间、班组及个人，将市场压力传递到各单位、各班组乃至各员工。

第二，第一个生产者都是经营者。

充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。

第三，每一种生产要素都有价格。

建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测量、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。

第四，员工每一天都知道经营效果。

三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班级负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变成为“算了花”，增强职工当家理财的意识。

第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。

制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决是地，由仲裁委员会进行仲裁。

第六，每一件事都讲求投入产出。

大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。

第七，每一个主体都有活力和效益。

强化以班组为市场的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。