人的身份日益多元和复杂。流水线工人不但身为生产者，还可能是消费者和投资者。员工一直被很多人告知该做什么和怎么做，现在，了解他们真正想做什么变得更加重要。
员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。
现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。听起来，“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一；实际上，人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力，管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”，不仅在降低企业的长期业绩，而且在损害我们这个社会的人性。
员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。
从人到人力资源
人类从猴子进化成人，经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源，不过是最近一百多年才出现的历史现象。
就在《资本论》发表后的数十年间，工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。最初，员工不是被当成人力资源，而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的亨利·福特的说法中：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。”
实际上，福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”，那么就该进行成本分析以最大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析，“结果我们发现670项可由无腿的人干，2360项可由只有一条腿的人干，2项可由无手臂的人干，715项可由只有一条手臂的人干，10项能由盲人干。这样，在7882项工作中，有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完全的身体能力。”
服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起，推动了理念的进步——从“人力成本”进步到“人力资源”。到20世纪中期，典型的组织员工的形象不再是流水线上的蓝领工人，而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象，当20世纪80年代随着外企进入中国内地，曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。
在现在的意义上探讨“人力资源”，最早也最精彩的论述是在德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中： “如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是‘人’以外，和其他资源没有两样，那么就好像我们把铜或人力当成特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。从工程观点看，企业应该先考虑人力资源最大的长处和弱点，并据此建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；在其他方面，无论是体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。
但是我们也必须把工作中的人力当‘人’来看待。换句话说，我们也必须重视‘人性面’，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所‘使用’，然而作为‘人’，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作握有绝对的自主权。”
德鲁克一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面；另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方。把员工看成“成本”，就该最大化地节约；把员工看成“资源”，就该最大化地利用。迅猛发展的管理学找出了许多最大化利用“人力资源”的方法，推动了这个词的流行，终于使之在20世纪80年代成为企业界的主流话语。
员工不是人力资源
德鲁克没有想到的是，后来的人们在使用人力资源这个词时，大多忘记了他提出的两个原则：一、人力资源除了资源的一面，还有人的一面；二、对人力资源的利用要着眼于其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面，而且和其他资源同样看待——也就是看成被企业拥有的某种东西，企业视自己的需要而使用或者抛弃。
随着知识作为生产资料显得越来越重要，“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称：“人是我们最重要的资产。”把员工看做资本或者资产，相比看做资源又是一个进步，因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而，“人力资本”的说法同样是把员工看做企业所拥有的一件东西。然而人不是东西，至少是跟其他资本很不相同的一种东西。
员工既不是人力资源，也不是人力资本，而是人。因此，企业要把员工当人。把员工当人，就要回答两个问题：为什么？怎么做？
一、为什么要把员工当人？对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由：员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同，只有把员工当做人对待，企业才能取得更大的回报。另一个是深层次的理由：员工本来就是人。企业首先是一个人类群体，其次才是一个经济实体。成本。资源、资本这些角度，都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度，首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差，不应该被我们带入22世纪。
二、把员工当人，应该怎样做？如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？
公司首先是人类群体
这里所强调的人跟其他成本、资源和资本的不同，基于这样一个假设：企业做什么事情，都是为了取得经济绩效，企业要把员工当做人来对待，是因为员工跟其他成本、资源和资本不同，因此只有把员工当做人来对待才能够提高企业的绩效。这也是《基业长青》倡导企业要有利润之外的追求的推理方式——因为这样你才能获取更大、更长期的利润。
在过去50～75年间，问题来了，尤其伴随着商学院和大型咨询公司的成长，占据支配地位的神话出现了：公司的目的是把投资者的资本最大化。
这让人把公司想成一台赚钱机器。这不是是否赚取利润的问题，如果不赚取利润，作为公司你无法存活。这是一个什么是主、什么是次的问题。对于一个人类社群来说，利润
是卓有成效地追求你的目的或使命的结果。如果公司首先而且主要是一台赚钱机器，人和人们之间的关系是次要的，那么他们就只是这台机器所需要的“人力资源”而已。
企业是一个人类社群，“企业主”并不像拥有其他资源或者资本那样拥有员工，因此也不能用处置其他资源或者资本的方式来处置员工。管理大师汉迪指出“把公司看做财产是个相当怪异的想法”。他说：“过去，公司是由家族和他们的帮手所经营的有形资产。而到了今天，公司基本上是由一群‘人’所组成，有形资产只是人的帮手。我认为，拥有‘人’是不对的，买卖‘人’也是不对的。”
如何把员工当人
把员工当做人还是人力资源，决定了我们对待员工的方式。正如明茨伯格所说：“伴随使用这样的词汇的是机构精简和大规模的解雇。如果人是资源，你就可以很随便地炒掉他们。有些公司确实是走投无路了，但是在许多情形下，它们只是赚取的利润不像分析师所希望的那么多罢了。”
把员工当成本，动词就是节约；把员工当资源，动词就是利用；把员工当资本，动词就是回报最大化。把员工当人，动词应该是什么？
最准确的答案，应该来自于员工自己。在2008年，我们针对一个管理网站的用户做了三次抽样调查，问的是同一个问题：企业对员工使用的动词应该是什么？三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心，排在后四位的动词都是说服、指挥、利用、跟随(见左图，这是2008年5月的调查成果，其他两次调查结果与之相似)。
我们先看员工不希望对自己使用的动词。绝大多数员工加人企业这个人类群体，不是为了领导，因此不需要企业“跟随”自己。员工不把自己看做资源，不希望企业只是“利用”自己。员工加入的是企业而不是军队，不希望被“指挥”。有趣的是，绝大多数员工也不希望企业“说服”自己，而“说服”一般被看做一个“好”词。对，员工不需要被说服，他们更在意的是企业怎么做，而不是怎么说。
员工最希望对自己使用的动词是激励、尊重、培养和关心，在所有三次调查中均排在前四位，而每次超过半数认同的只有激励、尊重和培养。这跟前面指出的人和资源的不同是一致的：人有理想，因此需要——激励；人有不同，因此需要——尊重；人有知识，因此需要——培养；人有情感，因此需要——关心。
员工需要激励。激励包括物质激励和精神激励、外在激励和内在激励。我们已经知道，工作本身是对员工最大的激励。员工需要尊重，不仅要尊重员工的人格，而且要尊重其情感、知识、理想和个性。员工需要培养，培养不仅仅是培训——帮助员工把工作做得更好，而且要培养员工成为更完整的人，帮助员工自我实现。员工需要关心，不仅是像关心成本、资源和资本那样，而是把员工当做人来关心。
在现代企业实践只有不到短短三十年的中国，以人为本的企业还是一个比较遥远的理想。把员工当人，请从实践做起。
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