从销售风格角度，有个很形象的分类，农夫模式还是猎人模式。何为农夫模式，根据自然规律，根据不同作物，每天同时进行垦荒、播种、施肥与灌溉、保护与收割，转化为销售即为，根据销售流程，根据不同客户进展，每天同时进行开发客户、建立关系、确定需求、产品展示与说明、异议处理、促成签约等动作，该模式最大优点是收益可控。何为猎人模式，扛枪进山打猎，山上有猎是确定的，但具体在哪不知道，真碰上了，打不打的到不知道，哪怕打到，自己受不受伤不知道。转化为销售即为，因平时少积累，业绩压力大时，撒网撞意向客户，碰到后强攻，可能短时拿下可能铩羽而归，该模式最大特点是不确定性。做业务，难免会遇上的意向客户断层现象，多半和农夫模式没有被有效贯彻有关。

    作为个体，要么不开单，开单管半年，这种情况可能可以容忍，但从一个团队、一个组织来看，业绩忽高忽低，时有时无，是难以接受的。农夫模式的理念，给如何做业绩管控很好的启发，但真正用来实践，更多的是以漏斗原理作为理论基础。将销售各个阶段置于漏斗不同部位，客户随推进在漏斗内流动，溢出，或顺利流出。可以从漏斗的形态，判断个人或组织，在销售进程是否良性，如漏斗上一层比较肿的香槟漏斗，可能潜在客户判断有问题，客户不分选择，如漏斗中一层比较肿的阻塞漏斗，很多单子停滞在那里，多半于节奏不对或谈单方式不恰当有关。可以从漏斗各阶段的数量，判断销售机会，从而制定合适的销售政策。可以作为制定销售目标的一个根据，可以从一个阶段的漏斗转变，看出个人或组织的能力短板，同时可以，作为个人或组织分配资源的依据。

    由于漏斗模型较为形象，但不便于统计和整理，很多公司，利用CRM库，将客户资料及跟进情况全部入库，同时将客户按进展不同进行成熟度分类，比如笔者曾服务公司，将刚入库未跟进无法判断意向客户设定为零类，将传出合同还未回传的设置为一类，这样便于销售管理。要达到客户管理真正有效，前提是客户在具体哪一成熟度的判断依据必须清晰界定，同时，要有各成熟度下一步的跟进策略指导意见。在HC，意向客户定为三类，但何为意向客户，很难准确的界定，这照成管理的困难。开始三类定义为，一个月能成单的，出现问题是，能达到这个标准的客户基数少，这样统计分析失去了意义，同时，按这个标准要求每个员工每天出一两个三类客户，员工做不到，容易造假。后来标准降为，能和KP直接交流的，三类数量上来了，员工可以完成每天考核了，但这样的三类离签单太远，容易产生滞留并照成三类客户群体较为混乱不易管理。后来，将三类，除了按意向程度，同时按预计签单时间，分为高三和普三，并制定不同的标准和跟进策略，问题就部分解决了。

    《高效能人士的七个习惯》提倡“以终为始”，落地到销售管理就是，确定当月的目标后，倒推每天的工作量。作为业务个人，也可以确定当月期望收入后，倒推每天的工作量，说销售的老板是自己，要有老板的心态就是这个意思。如为电话销售模式，刚入职员工，要达到转正标准或达到最低生活标准，除底薪外，最少要签定两单，假定该公司销售新手，五个意向客户能成一单，而出一个意向客户，需要打40通有效电话，也就是一个月最少要打400通电话，分解到每天将近20通。这种演算，对个人，偏差会有，但是还是有很强的指导意义，公司内不同阶段的平均系数对处于该阶段的人多半是吻合的，这就是前HP总裁李振耀离职日志里说的普通人概念，普通人是讲概率的，对团队或更大的组织，指导意义会更强，因为它数据量大，概率的作用更强。

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