许多企业在培养中层管理人员方面做得有声有色，但在高层领导力开发方面却总是苍白无力。

即便在那些制订了领导力开发计划的公司里，也找不出几个人能够胜任CEO的工作。以通用电气为例。1993年，杰克·韦尔奇从22.5万名员工中确定了20名候选接班人；7年后，他将该数字删减到3人。如此看来，选择CEO的继任者犹如从一吨矿石中提炼出一盎司的黄金。

此外，CEO的选才范围十分狭窄。企业要求的候选人，必须经验丰富，并且能够在未来的领导岗位上至少干上10年。如此一来，CEO的就任年龄就被限定在46~52岁之间。根据我的经验，如果某个人要在46岁时具备CEO的领袖资质，他就必须从30岁时开始接受领导力开发的严格培训。问题是，要想在3,000棵树木组成的森林里识别5棵值得栽培的树苗，必须具备非同一般的鉴别力，可惜大部分一线经理和人力资源部门不具备这样的能力，而且也没有谁专门去培养这种鉴别力。

有些公司确实能早早地识别人才，但随后却未能对其进行合理的评估。这类组织通常将评估工作交给人力资源部负责，而人力资源部往往过度依赖模式化的领袖特征数据库来进行评估。此类数据库是由研究人类行为的专家建立的，采用的程序是将企业内部具有潜力的候选人在各个方面的表现特征与基准水平相比较。这样的分析，得出的是一些片面的、理论化的特征描述，而不是对真实个性的总结。而且，大部分的特征描述只能反映个性特点，而反映不出候选人是否具备CEO的技能。

还有一些公司对自己选出的接班人不能正确地加以培养。有些公司对业务需求判断失误，因此在培养接班人时，把注意力放在培养错误的技能上。在接受企业领导力委员会调查时，仅有24%的企业认为自己的领导力开发计划与战略目标相一致。事实上，战略目标并非一成不变，有时会随外部环境的变化而变化。市场会变化，技术也会变化，当你还在学习某种技能时，它可能就已经过时了。此外，在企业内部的经理人培训中，往往缺少CEO技能和知识的培养。

不过，最重要的一点是，真正的领导力开发是在工作中，而不是在教室里进行的。但是，没有几家企业懂得给予最优秀的人才以实践机会，让他们获得胜任CEO所必需具备的经验；也没有几家企业知道如何对他们的工作业绩进行严格评估。例如，直到今天许多企业仍然认为，开发领导力就是让候选人轮流在各个职能部门工作。20世纪70年代，这就是美国AT&T公司、IBM公司和施乐公司选拔领导人的准则。这些公司培养的领导者，随后也担任了其他公司的CEO——其中有些人以失败收场。

轮岗制的问题是，这些潜在的接班人在每个职位所待的时间都比较短，看不到自己的决策所带来的后果，也就无法验证决策是否正确。此外，部门经理学习的是如何管理某个职能部门，而不是整个公司。因此，一旦面对外部竞争，他们只会退缩到自己擅长的职能领域里。比方说，在担任营销副总裁的轮岗经历中，你可以学习到各种各样的经验，但公司的损益问题对你来说仍然是个空白。

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