价值观

　　价值观是人们心中的是非标尺、美丑参照、好恶指引和言行规范。

　　如果说正确的使命使人们专注于有意义的工作，恰当的愿景给人们以憧憬和力量；那么，共同的价值观则使人性得到最大限度的解放。

　　价值观是在组织中如何发挥作用的呢？

　　价值观作为是非标尺和言行规范，主要影响人的理性行为；而作为美丑参照和好恶指引，则影响人的感性行为，后者对组织的影响力主要表现在组织文化方面。

　　党史中价值观的建设同样硕果累累，比如我们今天耳熟能详的井冈山精神、长征精神、延安精神等等。共产党的价值观发展史至少给了我们三点启示：

　　一、拥有共同的价值观会让成员的身心得到极大的放松，最大限度地减少甚至是消除成员与成员之间、成员与组织之间由于价值观分歧或模糊造成的不必要的冲突和磨合，以及由此造成的心理焦虑，而这种心理焦虑无疑会侵蚀成员本应用于履行组织使命的精力和激情。在一个拥有共同价值观的组织中，人性在自在的环境中得到了最充分的解放。解放的人性会焕发出巨大的创造力。

　　当年的国民党在价值观体系的建立和传播方面，包括蒋介石本人在内也没有特别的建树；他力倡的所谓“新生活运动”，在基本以封建思想为基础的旧价值观体系支撑的国民党阵营内显得杯水车薪。国民党的失败原因之一，在于没有建立与时代要求相适应的价值观体系来抵制封建思想的侵蚀。“新军阀思想”就是这种封建思想最典型的表现形式——连蒋介石本心中也有“嫡系”与“杂牌”之分（根子里的军阀思想）。

　　相反，以马克思主义为基础的毛泽东思想则有着毋庸置疑的先进性。共产党的价值观也始终保持着对封建思想的高度警惕。如此自觉的思想建设在中国文化史上是绝无仅有的。

　　建立完整而强大的共同价值观固然重要，但更重要的还是对价值观的实践。共产党在这方面的许多经验，在今天同样具有借鉴意义。

　　在成员（党员）的选择方面，共产党的标准和过程都是非常严格甚至是近于苛刻的，用当时的话来说，此法有效地保证了党的“纯洁性”。

　　美国管理学界有一种说法，“你只能选择合适的员工，却永远无法改变一个人”。这种说法是否过于绝对，我们不去讨论它。但它至少揭示了这样一个道理：任何一个组织都必须对它的成员进行严格甄别，否则就会鱼龙混杂，终成乌合之众。

　　但是，今天的企业招聘新员工时几乎将全部重点放在了员工技能（或某种特殊资源，如客户群）的拥有程度上了，管理越是落后的企业越是忽视了对员工本人的“价值观倾向”的甄别。这是一个天大的失误。因为员工与企业之间的价值观是否认同，会直接导致前者的投入程度。

　　美国管理协会曾在对1460位高级主管做过一项调查后认为：员工与企业之间共享的价值观能增进双方的效率，否则可能凭空产生许多冲突和愤世嫉俗的情绪；共同的价值观是保持组织内部和谐共事的一个先决条件。

　　每个组织在成员的招募或考察中都应该根据自身的状况和需要来测试后者的价值观倾向。

　　虽然具体的测试方法会因组织而异，但是仍然有一些原则是在多数情况下需要考虑的。本书第一章探讨了“人际取向原则”，人在处理对外关系时表现出来的两种基本类型，即交易型和关系型。如果关系型的人加入交易型的组织，则会引起根本的不协调，反之亦然。

　　在考察成员时，还有另外一对概念值得关注——天真型和世故型。如果交易型和关系型之分主要用于考察成员在处理对外关系时的倾向，那么这对概念则是用以考察成员性格中的心胸开放程度。世故型的人通常倾向于接受社会环境中既定的规则，也比较容易保持心态和情绪的稳定，在与人交往时也通常会保持着一定的距离，但这类人同时可能比较故步自封，不会轻易改变其价值观；天真型则反之。需要特别说明的是，这种并不严格的划分只能提供一种线索式的参考。不同的人身上存在的不同的心理特质，并不意味着天真型的人在心智或人格方面处于不“成熟”的状态，反之亦然。

对于人的价值观倾向性的考察，可以使组织与成员之间在契合动机方面减少不必要的分歧，从而节省弥合这种分歧所致的成本。美国行为学家，著名的“马斯洛需求层次理论”的创立者，亚伯拉罕·马斯洛（1908－1970）曾经说过，“人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。”

　　人性当然不是一成不变的。但是，在资源稀缺性条件（商品经济的基本前提）下，除特例之外，任何一个组织都没有能力也没有必要花太大的代价去改造人的心理特质。这至少是不经济的。理智的做法是寻找、识别这样的人，他或她（们）拥有符合组织要求的价值观倾向。因此，在招募或考察成员的过程中，测定其基本的价值观倾向就显得至关重要。虽然这方面的问题已经得到企业界不同程度的重视——比如惠普在招聘过程中，就很看重应聘人员与公司在价值观取向方面是否一致——但令人遗憾的是，这样的重视程度远远不够。

　　共产党曾经以其独具特色的“整风运动”和“学习制度”成功地在组织内部贯彻共同的价值观。需要特别提醒的是，如果不能在组织内彻底根除官僚主义的影响，那么，一不小心就会使这种做法流于形式，甚至沦为“内部斗争”的工具。

　　二、组织的共同价值观只有与组织的社会背景中伦理道德体系之先进部分相一致，方能使之深入地扎根于人们心中，从而实现对后者的“（获取）认同、影响、领导”（详见本书第七章），并为组织能力的进一步发展铺平道路。——因为共产党的价值观实际上是中华民族传统美德的升华，所以才能深深扎根于民众心中。

　　需要特别指出的是，组织价值观不能片面地迎合受众心中的“美德”，而是要在把握文明发展潮流的基础上取其精华去其糟粕。还以共产党为例，虽然它的价值观基本上与中华民族传统美德一致，但是，在上个世纪早期，“饿死事小失节事大”、绝对服从“夫权、妇权、族权”等等封建遗毒同样被视做“美德”。共产党旗帜鲜明地反对这样的“美德”，并且不遗余力地铲除其生存的土壤，成功实现“移风易俗”。原因在于如此“美德”不符合文明发展的潮流，不是先进的而是落后的，不是精华而是糟粕。

　　虽然不同的文明、不同的时期所推崇的“美德”存在着一定的差别，但是，如果从人类整体文明进步的高度上看，在这些美德之间总结出基本的“共性”并不是一件非常困难的事情。比如，对于人的尊重，就可以当之无愧为人类共同的“美德”标准。在这个时代，如果没有对人、人性、人类的发自内心的尊重（这种尊重可能表现为对客户、或员工、或股东或其他利益关系人的尊重），组织是很难取得持续发展的。

　　在IBM公司，人们将对人的尊重发挥到了令人肃然起敬的高度。这家公司千方百计让它的员工明白，每个人都对公司都有着不容忽视的影响力。尊重他人在这里是一个不容挑战的“天条”，甚至对竞争对手也是如此。该公司的行为准则规定，任何一位员工都不得诽谤或贬抑竞争对手。员工在销售的过程中只能更多地展示自己产品或服务的长处，而不得攻击他人产品的弱点。

　　从另一个角度来讲，如果组织自身的价值观与其社会背景的价值观“错位”，那么，它将遭受一种更加隐性的挫折，即成员的“压抑感”，因为“人是社会关系的总和”（马克思语）。“组织成员”并非人的唯一身份，除此之外还必须是父母或儿女、同学朋友或亲戚。用马斯洛的五级需要层次理论来说，人除了生理需要、安全需要之外还有社会需要。这种社会需要，指的就是维持特定社会关系的需要。如果因为某种特定的社会关系而影响其他社会关系，他或她就会产生“压抑感”。

　　比如，某个人在一家“黑心”房屋租赁中介公司工作，他的收入来源于他所骗取的顾客中介费之“提成”。因为这种工作关系，他一定会感觉在自己的其他社会关系中“抬不起头来”，尤其是当他的朋友中也有类似的被骗经历时。这种“压抑感”必然会对他的工作产生消极影响，甚至会演变成为一种“焦虑情绪”，让他身心疲惫。反之，如果能在一家令人尊敬的组织内从事受人尊敬的工作，而且这个组织的价值观与他个人基本一致，那么他就会感觉到身心的放松和愉悦。

　　很多知名的企业——如GE——都非常强调组织的“社区责任”和员工的“正直善良”，它们会鼓励员工参与公益事业。这些企业如此作为，恐怕不仅仅在于凸显其“企业的社会形象”，更重要的是，这样的企业深知人在崇高感之下会迸发出更大的生机活力与创造力，因为人是需要被尊重和被赞颂的。

　　从这个角度，我们再来回首创立于1837的美国宝洁公司创始人、蜡烛制造商威廉·普罗克特与肥皂制造商詹姆斯·甘布尔堪称两位“悟道者”。他们为公司制定的三大价值观（被一直传承至今）恰如其分地体现了对人性本质的深刻把握和对人的尊重：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。

　　于是，我们便不难理解为什么“清贫的延安为何如此令人神往”了。不仅因为延安的价值观体现了中华民族传统美德中先进的部分，更是因为延安“抗日救亡”的神圣使命将价值观的崇高感推向了顶峰。

三、组织的价值观如果得到了内、外部受众的深层次认同，便会使双方的关系迅速呈“螺旋式上升”。

　　这种“螺旋式上升”包含着两层含义：

　　第一层含义是，组织与受众之间的价值观认同有利于双方建立起“建设性”（而非“对

抗性”）的良性关系，彼此之间以善意的而非戒备的、公正的而非纯批判性的态度来面对对方的言行，尤其是对方的错误。这种关系的经典的表现莫过于解放区军民之间的“鱼水深情”。

　　在企业界，这种近乎完美的“鱼水情”关系是任何一个有着正当心态、从事正当业务的企业所渴望的。那些令人尊敬的品牌与其忠诚顾客之间同样也存在着这种建设性的关系。一旦发生有损品牌的事件或言行，无论谁是始作俑者，都会遭到忠诚顾客的谴责。

　　第二层的含义，则是在这种“建设性关系”之下，组织对外部受众（如企业之客户、共产党之民众）创造的价值反过来会增强内部受众（即成员）的组织自豪感，并进一步推动价值观在组织行为中的升华，从而形成良性的互动循环。强生公司CEO拉尔夫·拉森的一段话，或许会为这层含义提供一个恰如其分的注脚：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”

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