愿景

　　毛泽东在井冈山时期制定的“打土豪分田地”的政策，向灾难深重的贫苦农民展示了一幅“耕者有其田”的美好图景。于是，在憧憬之中觉悟的农民义无反顾地投身于艰险的土地革命斗争中，使红色革命根据地和红军的力量得以不断壮大。

　　共产党成功发动广大民众参加革命的“利器”之一，就是唤醒了他们对美好生活的憧憬。当（革命成功后的）美好生活画卷展现在人们面前的时候，很少有人能够拒绝它的“诱惑”。当然，如果没有共产党在民众中坚实的信用基础为后盾，再美好的愿景也是不可能让人心动的。

　　共产党（尤其是毛泽东本人在革命战争中）的伟大之处在于能够看到同时代的其他人看不到的东西，并将这种洞察力与一系列的路线、方针、政策和谋略相结合形成清晰的愿景。更为伟大之处在于将这种愿景传递给了千千万万的民众，激励他们投身于革命的时代洪流之中。

　　人总会对自己憧憬的美好事物充满追求的热情，但这种热情往往会向两个方向“分流”：

　　一个方向是“精神皈依”，即纯精神的寄托或逃避。这个方向是消极的或自发的，同时也是宗教、迷信或邪教得以产生的根源。另一个方向是“行为觉醒”，即付诸实际的行为，是积极的或自觉的方向。

　　然而，行为觉醒的发生必须有三大前提：一是对追求的结果有一个明晰的“图景”；二是有一条自己认为正确的“路径”；三是有一种信心的支持，这种信心的支持最好来自于对某个组织或个人的信赖和依托。面对悲惨的境遇，广大民众之所以选择共产党领导的社会革命，而不是求助于诸神的恩赐，在很大程度上是与共产党对这三个条件的满足分不开的。这三个条件，尤其是前两项，就是我们所说的“愿景”（也称“共同愿景”，sharedvision）。

　　然而，需要特别说明的是，愿景与“个人憧憬”的区别在于两点：一是前者更趋于理性或清醒；二是前者往往是某个群体“共同的”或“共享的”（shared），这也是组织愿景的本质特征。

　　在今天的企业行为中，愿景的力量更是无处不在。迪斯尼公司在“让人们快乐”的愿景之下，立志“要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要成为为全世界讲故事的人”；可口可乐公司将曾收购的娱乐公司卖给了索尼，以便重新集中精力和资源实现公司的“成为世界最大的非酒精性饮料的生产企业”的愿景。

　　于是，能否将企业独到的洞察力与商业策略相结合，形成独具魅力的组织愿景，并将这种愿景传递给企业的员工及其他利益关系人，成为考察经理人称职与否的重要指针。

　　光辉国际咨询有限公司是一家有着35年历史的世界著名招聘方案提供商（猎头公司），总部设在美国洛杉矶，目前在全球36个国家设有近70家办事机构，2001财政年度营业额达6亿多美元。20世纪90年代，该公司在20个不同国家的1500名高级管理人员（其中有870名CEO）中做过一项调查。调查结果表明，最多的被调查人员认为首席执行官应该具备的主要特征或能力是“有传递愿景的能力”，甚至有98%的被调查者认为这是首席执行官最重要的一个特征。

　　但是，愿景的激励性作用为什么常常不能收到预期的效果呢？

根据对52家企业的观察我们发现，主要存在两个原因：

　　一、愿景缺乏共享性。在员工们心中，组织愿景的实现与否与本人的物质收益或精神收获没有必然的联系，那不过是“领导们的事儿”；员工迫于经理们权力的压力，最多只把所谓的愿景、或远景、或目标等挂在口头上，内心深处却并没有把它当回事儿。如果愿景只是经理们甚至只是个别高级管理者的愿景，那它就不过是装点门面的无用的灯笼，有时甚至成为员工们宣泄解闷儿的打趣题材。

　　二、愿景与企业机制之间缺乏连动性，甚至没有一套经过深思熟虑的“路线图”。愿景更多沦落为企业内部某位或某几位最高领导人的灵感发现或虚张声势。我曾经在2001年考察过一家经营远程教育的公司，这家公司系由某投资公司（为唯一出资人）与某科学院联合创办。该公司的营销总监对我说，他们愿景是在半年内成为全国最大，1年内成为亚洲最大。我问他是否有什么依据或计划，他说，这是他们的“雄心”。结果，8个月之后，当我再次考察这家公司时，被写字楼的物业公司告知它已经因为无力维持继续经营而退租，并且“不知去向”，只知道“有好几个月没有发工资了，有的员工也在打听它的去向，以便追讨工钱”。

　　这在中国，似乎不能算是新鲜事儿。　

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