使命

　　正是对组织使命的深刻认识和高度的责任感，才使得共产党在曲折的革命斗争历程中能够不断战胜和超越自身的局限性，逐步从弱到强、从小到大、从被动到主动，最终取得了中国革命的伟大胜利。我们以如此角度回顾党史之后获得的最大启示是：任何组织都必须深刻思考一个基本的问题，即我到底是做什么的？

　　这个看似简单的问题却并不容易回答。实际上，许多企业都不知道它的答案，或者说没有认真地思考过。安达信就没有很好地回答这个问题，至少没有正确地回答，否则不会以如此尴尬的方式结束自己的生命。安达信的毁灭之所以如此令人震撼，一方面是因为它的著名与排名（全球五大会计师事务所之一），另一方面也是因为长寿企业（安达信创立于1913年）的崩溃多少有些令人痛惜。

　　其实这样的故事每天在那些地位、实力和年龄远不及安达信的企业中上演，可谓前赴后继、络绎不绝。

　　然而，几乎可以肯定的是，成功的组织必定对这个问题有着严肃的思考和清醒的认识，虽然这种思考和认识可能会经历一个复杂的过程。

　　万科今天近乎苛刻的专业化道路，恰恰源自当年的“多元化困惑”（是一个前瞻者的困惑而非困境，因为万科当年的多元化并不算失败）。多年以后，万科董事长王石如是说：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”（《万科，持续成长！》，《中外管理》2003年第3期）

　　由此可见，组织的使命至少有如下三方面的作用：

　　首先，使命是组织决策的坐标，使企业在宏观活动中能够做到：一、持续保持战略的一致性，防止企业活动超出“战略边界”，同时避免在市场风云变幻中迷失方向。二、更有效地进行资源整合与分配。三、在企业的总体使命之下，为各方面或各部门设定相应的、相互契合的“次级使命”，以各级使命之间的契合性弥补职责或权力界定可能引发的“本位主义”或权力斗争；并在此基础上进一步设定对员工的授权与自主决策的幅度，从而最大限度地减少控制而不致紊乱。使胸怀使命的员工专注于工作本身的要求，而不是上级领导的命令或好恶。四、使命本身成为组织变革的理由。如共产党把“全心全意为人民服务”作为自身的使命，在此崇高使命之下它可以进行任何必要的变革。

　　其次，使命是引导成员注意力投向的旗帜。本书第一章中已经探讨过成员注意力的投向对组织的意义。如果成员的注意力投向履行组织使命的方向，那么，他们的学习和思考（此二者是创新的源泉）就会始终以组织的使命为轴心，从而发挥出巨大的价值创造能力。

最后，组织的使命定位向所有利益关系人发出的信号：我是做什么的。其意义不言而喻。

　　使命是组织客观存在的基本属性之一。所不同的只是“自觉”状态的组织会严肃、认真、深入、持续地思考自身的使命（无论它在思考和表述时是否用“使命”一词）。“自发”状态的组织则常常“本能地”履行自己的使命，因为是“自发”的和“本能”的，这样的组织可能会经常改变或违背自己的使命，从而发生组织方向的混乱。

　　“自觉”的组织也存在着对自身使命定位的正确和恰当与否的问题。当然，如何进行使命定位并没有标准的答案。我在对40多家处于行业领先地位的企业的使命进行研究后发现了一些可供借鉴的规律，这些规律表现为如下几种原则：

　　一、顺应历史的潮流。如果企业的使命与历史发展的方向南辕北辙，无论它在某个特定的时段或市场内能够获取多大的成功，等待它的都是必然的厄运。

　　二、立足于（目标）市场的需要，以及这种需要随着社会进步而可能发生的变化。现时的产品或服务不过是满足这种需要的一种方式。要从本质的角度——满足需要——而不是表象角度——具体的产品或服务——去定位企业的使命，否则就会在不经意间为组织播下故步自封或画地为牢的种子。

　　三、警惕对企业使命的定位过高。为此，在进行企业使命的定位必须考虑到如下因素：企业所拥有或可能发展的独特能力与资源、企业所在地的人力资源环境及人文背景。对于没有深厚传统的年轻企业来说，使命定位更重要的意义在于向员工传达清晰的信息，以免使他们产生无所适从的迷茫。

　　四、避免在使命定位中忽视为员工创造价值。毕竟他们才是企业活动的载体。

　　五、避免与营销口号混淆。企业必须向它的利益关系人发出同样的或不同的信号；但决不能“以偏概全”——营销口号只是针对“买单人”的。

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