方法对了头，一步一层楼

面对不同的敌人，不同的战争环境需要不同的战略战术。唯有如此才能战胜敌人，取得胜利，这是解放军常胜的法宝之一。商场如战场，企业想要发展也需要根据不同的对象运用不同的策略。

1999年之前，华为在国际市场的角逐中基本上只见投标，不见中标。痛定思痛，华为的高层决定调整战略，不再盲目出击，而是采取集中优势兵力，各个击破的战术。先从电信发展较薄弱的国家下手，步步为营，最后攻占发达国家。

1997年，俄罗斯正陷入经济低谷，NEC、西门子、阿尔卡特等一些国际电信巨头知难而退，纷纷逃离莫斯科。华为抓住了这绝处逢生的良机，乘机入市。俄罗斯经济复苏后，华为终于如愿以偿地拿到了俄罗斯政府新一轮的采购计划。2001年，华为得到了俄罗斯上千万美元的GSM设备供应合同。到了2003年，华为在原独联体国家的销售额一举超过3亿美元，令业界国际巨头们羡慕不已。

华为不仅在经营上实事求是，在对员工的管理上也是一切从实际出发。根据员工的现实思想，实事求是地要求员工，从实实在在的小事做起，要关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……在华为，你根本见不到文采飞扬的华丽篇章，他们的文章就是简单的一、二、三。最能体现华为这种现实精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。因为大建议务虚，而华为对空洞的东西是坚决反对的。他们认为，员工对自己所在的流程提出合理化的改进建议，才是对公司最大的贡献，所以要大大地奖励。

在微波炉市场，格兰仕为什么能打垮Whirlpool和LG？在饮料市场上，为什么非常可乐能与可口可乐、百事可乐形成三分天下？在彩电市场，为什么本土品牌一步步将日本品牌的高端市场份额抢了过来？在手机市场，为什么本土品牌的市场占有率已经超过了外资品牌？

虽然国内企业在资金、技术、人力、业务关系、管理等诸多方面与国外著名企业有差距，但这不一定表明民族企业就不能打败外来企业。那些能与国际知名公司抗衡甚至战胜对手的企业，就是能够立足实际，利用自身对中国市场比较熟悉的优势，与国外企业打游击战，发展自己，最后再正面交锋。

因此，开始洋洋自得的跨国巨头们现在也正致力于品牌营销本土化，伊莱克斯就提出把“洋品牌做土”的口号，但做得最典型的还属可口可乐。这个世界上最知名的品牌在中国送起了春联，在中国播放的广告片也不是国际巨星，而是请来普通的中国百姓，包装上则是中国传统的十二生肖。

无论是大企业还是小企业，只要能够从实际出发，摆正自己的位置，根据对手、市场等实际情况，选择适合自己的道路以及相应的战略战术，就能像解放军一样，从生存都很困难的“土八路”发展为战无不胜的钢铁部队。