赛马不相马

1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，感觉是一件很稀奇的事情。有记者就问张瑞敏“见习副总裁”是怎么回事？张瑞敏答：就是把他们放在副总裁的位置上干干看看行不行，行就干下去，不行就随时下来。这就是赛马——是骡子是马，不是谁说了算，而是拉出来遛遛。

1998年，黄蔚不过是海尔的一名车间实习生，但她参与设计了海尔健康型冰箱的图案。图案上那两个拿着气球在欢快地奔跑着的“海尔兄弟”，深受消费者喜欢。黄蔚后来设计的灶具面板也已经投入了生产并产生了经济效益。

黄蔚白天在车间实习，利用休息时间反复研究设计。一个实习生为什么对工作如此热情呢？黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”后来，黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！”

“赛马”与“相马”虽然只是一字之差，却改变了“马”的被动命运。“赛马”可以使马不依赖于他人的认识，完全凭借自己的主观努力，充分施展自己的才能，进而把命运的缰绳紧紧地握在自己的手里。海尔通过建立赛马机制，使各类人才在火热的工作实践中发挥才能、创造业绩，促使海尔顺利地实现了自己的发展目标，成为声名卓著的国际性企业。

核心员工培养出来之后，如何留住他们，这是让管理者很头痛的一个问题。不少企业辛辛苦苦培养出来的核心员工，结果成才之后就跳槽了，让企业家有苦说不出来。

核心员工多半是有着积极的进取心、自我实现愿望强烈的人，他们希望能在企业中有更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。就好比NBA的球员，他们对自己能不能获得最有价值球员、球队能不能获得总冠军非常重视，对于在哪个球队打球、一年能挣多少钱倒不是那么在乎。

比尔·盖茨曾说过，假如微软最重要的几十名员工跳槽了，微软就玩完了。但为什么很少有核心人才离开微软公司呢？因为微软是全球最留得住人才的公司。他们制定“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择的职务，以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后的职业发展心中有数，目标明确。

简单点儿说，就是要给核心员工提供能够施展才华的舞台，来提高他们对企业的忠诚度。