解决危机的能力

虽然海尔以及张瑞敏本人在中国乃至世界获得的荣誉太多了，但张瑞敏清醒地认识到，“一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，什么都没了”。所以，张瑞敏与海尔是“永远战战兢兢、永远如履薄冰”。

因为有了危机意识，张瑞敏反复抓管理、抓重点、抓提高。一旦发现了什么失误、漏洞，就抓住不放，认真地解决。木桶理论强调：木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。抓住了失误，改正了缺点，就相当于将最短的木板替换成了最长的木板，这样整个水桶装的水就多了。

宏NC545集团就是在经过了三次危机之后，才有了如今的成就。1991年，宏NC545面临成立以来的首度亏损，甚至外商银行也采取了抽银根动作，宏NC545立即意识到这是因过去的成功导致了团队没有危机感，因此重新调整组织架构，并订下营业额倍增的目标。因此宏NC545由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场。此变革管理使得宏NC545营业额自1992年的新台币300亿元，一举上升为1996年的2000亿元。

第一次变革管理后，宏NC545赚了很多钱，不仅因此造就了许多电子新贵，也导致宏NC545买下德NC545，因为DRAM并非宏NC545的核心事业，加上外在的环境因素，造成德NC545面临经营危机，也使得宏NC545连带受累。宏NC545当下痛定思痛，邀请台积电入股并进而并购。而德NC545也由DRAM业走上代工业务，反而成为台湾投资DRAM事业者少数获利了的公司。

宏NC545做大了之后，服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频频发生冲突的问题。面临第三次危机，宏NC545毅然决定让两家公司各走自己的路。如今负责品牌业务的宏NC545已跻身为全球性品牌，并在欧洲笔记本电脑市场取下龙头宝座，这就是当时当机立断决定让品牌与代工业务分家的结果。

从宏NC545因为危机而创造规模的发展历程看来，一个企业有了危机并不可怕，可怕的是没有危机意识以及处理危机的能力。

未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的。“未雨绸缪，善养天机”，一个企业家要带头与整个团队时常居安思危，使得整个团队具有忧患意识、危机意识，然后苦练内功，夯实基础，才能从容面对危机、轻松应对危机，进而做强做大。