一、考核定位方面

【表现】

1．定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

2．定位偏差：片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

3．考评使用不对称：考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。

【解决】

1．明确考核首要目的：首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；

2．明确考核派生作用：其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

3．明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

二、指标确定方面

【表现】

1．指标模糊：在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。

2．不同职位使用同样指标：没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。

【解决】

1．对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。

2．对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可操作化、客观化。

[注：一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边（contextual）绩效。]

3．进行有效的工作分析，通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。

三、周期设置方面

【表现】

1．考核期限固定不变：如很多企业都一年进行一次考核。

2．以考核目的定周期：考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

【解决】

不同的绩效指标需要不同的考核周期。

1．对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。

好处：

（1）在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；

（2）对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

2．对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

四、考核实施上

【表现】

1．宽严不稳定：不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。

2．趋中倾向严重：考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。

3．形式主义倾向：相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。

4．暗箱操作：考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。

5．干扰效应：晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。

（1）晕轮效应：又称光环效应（Halo Effect)。考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。

（2）首因效应：根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。

（3）定势效应：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。

6．重考评轻改进：没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。

【解决】

1．主观评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。

2．对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

3．评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

4．在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

5．一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

6．对评估人和被评估人都进行必要的培训。

7．充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。

温馨提示：

⑴摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例。孙老师根据多年的管理及培训经验，将红色精神与西方管理巧妙结合，将理论性、实践性与趣味性相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂。

⑵长期诚寻全国各地培训机构全面代理孙军正老师主讲的核心课程，以实战型管理培训助力本土企业快速成长。邀请孙军正老师授课或代理孙老师课程者可直接联系他的助理（登陆：“中华讲师网”，打开“联系方式”即可）