绩效考核这个名词真是越来越烫手了。其原因有二，一是企业都想通过这个具有魔力的名词使企业得到长足的发展；另一个原因恐怕就是人力资源工作者的胆怯了，没人敢把绩效考核这个词拿在手里。甚至绩效考核在某些人心理已经与失败、绝望等词相挂钩了。为何呢？据笔者了解，我国实行绩效考核的企业有80%以上宣告失败，又有超过10%的企业是在绩效考核中苦苦挣扎，只有5%左右的企业在绩效考核的过程中得到了利益。一时间，被管理界，尤其是理论界大为赞赏的绩效考核成了人力资源工作者的毒药，企业主们也只能望洋兴叹，自己企业的HR们如此不专业，到嘴的肥肉就是咽不下。

　　在这里，笔者并不想为我国的HR们翻案。但完全说是技术和专业上的问题，笔者还是颇有微言的。通过笔者实施绩效考核的经验来看，大多数绩效考核的失败并不在于绩效考核本身，而是没有弹好绩效考核的前奏。现在的人们通常心脏是不好的，绩效考核就如同贝多芬的《命运》一样，在没有任何暗示的条件下，突然出现强烈的节奏，是会让大部分人倒下的。所以笔者本着对健康的渴望，也包含对人力资源工作者的爱，来和大家共同“弹”一“弹”绩效考核的前奏曲。

　　这里有个故事，是个很好的诠释。欢欢是一个天才儿童，今年6岁了，上小学一年级，学习也特别的好，深得老师的喜欢。欢欢的爸爸是一个大学数学教师，对数学可以说非常有研究。近日，经过欢欢爸爸和他的同事们一年的努力，对他们大学现行版本的数学教材进行了改版。为了考察教材改版后的效果，欢欢的爸爸特意把微积分那部分抽出来给欢欢讲，可是讲了一个月，欢欢对微积分还是什么也没学会。最后欢欢的爸爸终于下了个结论，改版的教材有问题，而且微积分也有问题。

　　读到这，可能大家都觉得可笑。是啊，拿大学的课程去教小学一年级的学生，确实有些夸张。尤其结论是微积分有问题，这虽然是笔者的杜撰，但想想我们企业做绩效考核时，是不是也和欢欢的爸爸一样可笑？

　　不做任何调查，也不考虑企业对绩效考核接受能力，就今天360度，明天平衡记分卡的轮番轰炸，最后失败了，结果就是平衡记分卡有问题，360度绩效考核有问题。做绩效考核最重要的就是对绩效考核进行“绩效考核环境分析”。其主要内容包括，职员对绩效考核的理解与接受程度、管理人员对绩效考核知识的掌握与对绩效考核的支持、公司主要领导对绩效考核的态度等等。

　　职员对绩效考核的理解与接受程度

　　绩效考核可不是用拿来主义就可以操作的，它需要一个温床才能生根发芽。绩效考核的前期教育是实施绩效考核的第一部，没有这个做铺垫，绩效考核就如寒冬种下的花草，虽然有短暂的美丽，但结局一定是枯萎。所以，人力资源工作者一定要实施绩效考核“全民教育”。对企业设定的绩效考核内容进行详细的讲解，同时对为什么要进行绩效考核，它对企业、对员工都有哪些好处，它与员工的职业生涯规划有哪些关系？要让员工真正的认识到绩效考核对他们的益处，他们才可能在日后的实施中给予积极的配合。如果不进行讲解，大多数人都把绩效考核看成是企业对员工的一种监管，一种处罚，那又何谈配合与执行呢？也难怪人力资源工作者们早早的就战死在沙场。

　　管理人员对绩效考核知识的掌握与支持

　　人力资源工作者是绩效考核的发动者，也可以说是绩效考核的管理者。但绩效考核同样也离不开直线经理们的大力支持与配合，离开了他们，绩效考核就犹如断了线的风筝，失去了牵引，没有了方向，开始“飘”了。也可以这样讲，如果说职员对绩效考核的理解与接受程度是绩效考核生长的沃土，那么管理人员对绩效考核知识的掌握与支持，就是绩效考核成长的肥料。所以，在实施绩效考核之前，人力资源工作者一定要对直线经理对绩效考核进行全面的培训和讲解，其中包括绩效考核的基础知识，常见绩效考核的模型、绩效考核的意义绩效常见的障碍以及如何解决。并尽量进行情景模拟演练，把在实施绩效考核时容易出现的问题进行模拟训练，增强直线经理对绩效考核掌控能力，也可增加直线经理对绩效考核实施的信心和配合度。

　　最后，绩效考核还需要强大的支持者，就是公司的高层管理者，尤其是企业的拥有者。如果没有这一层次人们的大力支持，绩效考核通常会在经过几个月的蜜月期，在发生问题后而中途流产了。其实，只要有他们的大力支持，再怎么糟糕的的计划也会得以顺利实施的。

　　绩效考核其实还是一曲非常美丽的乐曲的，就是有些激昂，只要弹个有渐进性的前奏，还是可以赢得大部分听众的。所以敬告各位人力资源的朋友们，再也不要拿大学的课程来教小学的那些孩子了。

绩效考核结果的拓展应用

绩效管理虽然包括绩效计划、绩效实施、绩效评估(考核)和绩效反馈四个阶段，但是许多企业错误地把绩效考核等同于绩效管理，因此在绩效考核结果的应用上也出现一些误区。
　　在许多企业中，绩效考核结果主要被当成奖金分配的手段，考核的结果直接与员工的奖金挂钩，而忽视了员工的发展。实际上，绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的，绩效考核结果用于资金分配只是一个方面，如果把进行奖惩作为主要应用，非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。同时，直线经理对比也感到非常棘手，经常为此与人力资源部门发生矛盾。

　　绩效管理的四个环节本身已经构成了一个封闭环，绩效考核结果的应用并不是绩效管理过程的环节，但是绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其它领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。因此，企业要想使绩效管理真正卓有成效，就必须更加重视绩效考核结果在奖金分配以外领域的应用。
　　根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好了坚实的基础。然而，直线经理所提出的员工学习与培训要求，却经常被企业和人力资源部门以各种理由加以否决，严重打击了直线经理的积极性，在很大程度上堵塞了绩效考核结果的拓展应用。此外，根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。但是，直线经理对员工所做的评语，在人力资源部门里不被重视，人力资源部门更关注的是分数，从而使绩效考核更象是一个填写分数的游戏，而冰冷的数字是无法进行工作改进的。
　　绩效考核结果如果仅用于资金分配，将非常不利于员工的绩效改进。作为企业的人力资源管理部门和直线经理，更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。

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