绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

　　1、绩效目标的沟通

　　行政方式的绩效管理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人头平均分下去的，它是单向的、命令式的、从上至下的。市场方式的绩效管理，绩效目标制定、计划、分配是上级与下级双向沟通中形成的。

　　目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚：企业发展的蓝图是什么？要实现这个蓝图企业发展的目标是什么；为了完成企业发展整体目标，各个部门的发展目标是什么；为了完成部门的发展目标，企业对员工的期望是什么；为了实现企业对员工的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达到什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样？千斤重担众人挑，人人头上有指标，让员工知道，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。

　　目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的办法是什么等等，要和员工进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业提供什么帮助，这也需要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。

　　2、绩效辅导的沟通

　　管理者布置完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属的绩效完成情况负责。以往绩效管理，年终考核时才发现问题，事后“诸葛亮”，打“马后炮”。

　　而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后，而是解决在执行过程中。因此，管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的办法，提供支援帮助。

　　绩效辅导沟通，要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局部利益，避免员工为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发现问题及时纠正。

　　3、绩效反馈沟通

　　搞完奖罚后，不是绩效考核就结束了，而是要把绩效考核的结果反馈给员工。让员工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后面怎么办？和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。

　　对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。如果是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造成的，还是员工思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。

　　对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利，如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是暂时的还是长久的，我们是否需要修改应对措施。

　　绩效考核，既不能员工得病领导吃药，也不能领导得病员工吃药。

　　4、绩效改进沟通

　　绩效考核，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，绩效面谈不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。

　　提出绩效改进目标。学习要有榜样，追赶要有目标。一年一小步，三年一大步，不让每一个员工掉队。

　　制定绩效改进方案。完不成目标计划，如果是员工知识能力不足的，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不足的，就需要安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题，就需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退；如果是外部的问题，就需要完善制度、流程和机制。

　　检查绩效改进效果。检查员工绩效改进目标是否明确、绩效改进措施是否落实、绩效改进效果是否明显。

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