当你听到“故事”这两个字的时候，脑子里会浮现出什么样的场景？

在延安时期，有的同志向陈赓同志提出这样一个问题：“老陈，听说你一生有两怕，在国民党怕廖仲恺，在共产党怕彭德怀，是真的吗？”陈赓平静地点头默认着。站在一旁的贺炳炎同志说：“老陈还有第三怕呢……”陈赓给贺炳炎一拳，人们都静下来了。陈赓同志心情特别激动，眼圈发红，大家也就不便往下问了。这位在黄埔时代就被称为“黄埔三杰”之一的人物，人们只知他是天不怕、地不怕、鬼不怕的英雄，怕的却是一个廖先生，第二次国内战争中，又有人传他怕彭总。但谁也不知他还有第三怕。直到全国解放后，贺炳炎同志逝世的那个晚上，陈赓同志道出了他的第三“怕”。
“快出草地了。但许多事情都是越到最后越难，俗话说，行百里者半九十嘛！”陈赓同志深情地回顾着往事，他说一生中，只是这时承认过“难”字。那是个霜雪纷飞的深秋，太阳早偏西了。他感到十分疲惫，掉下队来，同他那也十分疲惫的瘦马，慢慢地朝前走着。忽然来到一个掉队小红军的身旁。这个小家伙，看来不过十二岁，一口四川腔，圆溜溜的脸，一双大眼睛，两片薄嘴唇，鼻子有点翘。穿着一双破草鞋的脚板子，冻得又青又红。陈赓靠近他身边说：“小鬼，你过来骑一会儿。”小鬼拿出一副蛮不在乎的样子，盯着陈赓那满脸胡子的瘦脸，微微一笑说：“老同志，我的体力可比你强多了，你快骑上走吧。”陈赓用命令口吻说：“上去，骑一段再说！”小鬼用倔犟的语气说：“你要我同你的马比赛啊，那就比一比吧。”小鬼把腰一挺，做出一个准备跑的姿势。 “那，我们就一块走吧。”“你先走，我还要慢慢走，等我的同伴呢。”陈赓无奈，从身上取出一小包青稞面，递给小鬼说：“你把它吃了。”小鬼把身上的干粮口袋一拉，轻轻拍了拍，说：“你看，鼓鼓的嘛，比你还要多呢。”陈赓终于被这个小鬼说服了，他只好爬上马背，一个人朝前走去。不知为什么，陈赓此时心情总是静不下来。他脑子里，出现一连串孩子的影子。从上海滩上、广州沿街直到香港码头，他所打过交道的那些娃娃们，都向他的眼里直涌上来。陈赓突然喊了一声：“不对，我受骗了！”他调转马头，狠踢着马肚，向来路奔跑起来。当陈赓寻找到这个小鬼时，已经晚了。陈赓把小鬼抱上马背时，有一件硬物触到他的左手。他顺着摸出来一看，原来正是小鬼那个鼓鼓的干粮袋，里面只有一块烧得发黑的牛膝骨，上面还留有几个牙齿印。陈赓全明白了。正在这时，小鬼停止了呼吸。
陈赓一手紧搂着小鬼的尸体：一手狠狠地给自己一个嘴巴：“陈赓啊，你这个大笨蛋，怎么对得起阶级小兄弟！”这就是陈赓同志为什么怕同小孩子开玩笑，怕听小孩子生病，怕听小孩子哭……这是我在培训课堂上为学员分享一个红军过草地的感人故事。

你还可以想象一下：茫茫草原上星空璀璨，人们围着篝火席地而坐。老人给年轻人讲述着村子里过去的事。“从前，村里有位年轻人。一天，他进了一片无人敢进的森林。据说，森林里有一头凶猛的老虎。尽管村民们都被告知不许接近这片森林，但老虎袭人的事件却时有发生。于是，年轻人决定去打虎，为民除害。”

故事接着会说，年轻人如何与老虎相遇，如何应对老虎的袭击，又如何展开搏斗，如何打败了老虎。最后还会告诉大家，我们要从中借鉴什么，等等。这就是所谓的“英雄人物模式”。当然还有很多“失败者”的故事，从中吸取的教训也不少。听故事的人会一边认真倾听，一边设想自己就是主人公，投入到故事当中，陪着主人公一起笑、一起哭、一起高兴、一起发怒。然后，这些数不清的故事又被人再阐释，再理解，并再次融入人们的行为和生活中。

实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正老师对故事的作用作了以下叙述。“讲”的语源是“模仿”。“模仿”的对象就是“经验”。换句话说，随着经验被言语化，我们要给“经验”披件外衣，这样才能清晰地描绘出它的轮廓，使它更突出地摆在他人面前。只有通过语言的方式将个人的经验表达出来，使之成为“公共财富”，经验才能得以传承和积累。孙军正老师的结论是：“故事是一种能使经验语言化，并使之得以传承的装置。”由此，人类才可以通过远古的“故事”进行自我说明，融入集体，生存下去。

实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正老师发现成功的故事有四个鲜明特色：目标、故事、人、鼓动力。良好的故事通常包括独特的组织目标、企业的发展历史和市场中的角色，同时需要恰当的人讲给合适的听众，良好的鼓动能力通常更能强化企业文化和引导员工行为。

通过讲故事来传导企业文化，第一条基本原则就是要确立一个独特的目标，鼓励和培养某种特定的行为并使企业文化信条深入人心。它必须是一个计划的过程，即一个战略。在部落里，巫师是任何部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。

实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正老师了解到，克莱赫尔很会讲故事，他会观察听众的反馈而不断更新故事的内容，根据他希望的反馈来讲述故事，我们听过后都没有忘记。也许，赫伯就是西南航空的巫师，他讲过的故事不断被重述并最终使西南航空的企业文化深入人心。克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面的贡献。

例如一名登机检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一位西南航空的员工遇到相似情况时，他就会像故事中的检票员一样行事。更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过各级经理和口口相传成为公司企业文化的一部分。

故事必须是真实的吗？当然啦！那么，讲故事中需要一些修饰和变化吗？这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗？是的，因为欢笑会使听众记住故事并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗的代代相传一样，企业的故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事必须具有明确的目标，并在后续传播的修改中很好地存活下来。

毫无疑问，故事越棒，影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。尽管如此，那些具有个人魅力和描绘形象故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。听众无疑是讲故事过程中最困难的部分，尤其是在一些缺乏富有远见领导力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一项研究证实了这种现象的普遍存在，400名受访的经理和专业人士中，有三分之二认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。

对于这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。“招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中你感觉破坏规则最痛快的时刻’，或讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题是非常有效的。”

孙军正老师说，在MCI公司，讲故事已经成为企业文化的一部分。老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于领导者目标并有利于提升企业文化的个人。认为：“领导者创造企业文化，反过来，企业文化又培养出下一代的领导者。”这种文化的传递在西南航空非常明显，克莱赫尔的理念在他退休后依然得到了支持和传承，西南航空创造了一个巫师团队，通过编织一张紧密的企业文化网让人永远铭记。

如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。孙军正老师认为，讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当所讲的故事与听众发生情感交流的时候，它就成为一种召唤。

孙军正老师说，根据调研，大多数北欧和北美的企业文化与员工的感受关联很小，尽管人们的确具有情感。成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工。

我们没有要求员工缩减工作时间或减薪，没有因9·11事件丢掉工作或者减少薪水的人，会讲出许多诸如买房、结婚、送孩子上大学等愿望，表达有工作赚钱对他们何等重要。”这样的故事会世代流传，并最终成为公司文化的一部分。公司领导者通过公平和仁爱的长期鼓舞来抚慰员工，将上述价值固化在企业文化当中。是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。根据研究，每个领导者都需要有一种独特的声音：伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。

罗纳德·里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。

最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。

孙军正老师认为，讲故事是一种人们在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧，很多人认为很难在工作中通过雇佣来获得这种能力。然而，企业里很多人接受做报告和演示训练，却很少有公司设立了讲故事训练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔或麦高安一样的先天能力和人格魅力，但这种说服和影响的战略和技术都是可以通过雇佣获得的。

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