对于问题，必须全盘思考，否则容易陷入头痛医头，脚痛医脚的怪圈中，缺乏全盘系统思考的工作，某一部分工作得越努力，给另一部分的工作会带来越大的障碍。

        比如有的工厂，有称为跟单员的岗位，这些厂的生管部门不强，无法按订单的交期次序统一安排生产进度，却找一群跟单员跟进每一张订单，结果是，全厂没有人统筹，跟单员各跟各单，每个跟单员都去找生产经理，软硬兼施，有的请吃饭，有的吵架，有的说好话，有的找老总施压，这些跟单员越是这样“努力”，生产部门就会越混乱。

        还有很多工厂的计件制，工人的薪资是以个人计件所得，至于能否完整组装出一套产品，工人可不管，在缺乏有效管理者的工厂，这种绩效模式造成的后果相当严重，员工生产的部件堆积如山，但就是出不了货，或者员工只想找好做的先生产，并不管你什么市场需求。

        所以，很多的事情，必须全面思考，将事情的前因后果系统考虑进去，才能作一项决策，如果只想到局部的成效，结果并不会如我们想象的好。

        精益生产和约束理论其中的一个区别正在于此，精益生产给人的印象更注重于局部效益，而约束理论能全面的看待系统，着力于瓶颈部位。

        对于客户的工厂，我第一个步骤就是先看他们的生产排程，因为作为一家工厂，首要的任务是生产顺畅，可否及时满足市场部门的需求。

        近一家企业，他们启用了一个几十万元ERP系统，我说，请告诉我，现在每月到底有哪些单？哪些单是完成的，哪些没完成？没完成的到底是在哪个工序了？生管人员花了很大力气左查右找，也得不出答案，最后列出一张清单，可能有几十页，让人看了害怕。

        我说，来，按我说的做，首先，将这些订单按月分割，一个月一张excel工作表，立马将所有这些订单分了类，工作清单迅速减短，压力减轻。

        我说，因为每一天的订单较多，再将每一月的任务分割成一天天的小表，按顺序排列，然后将完成的订单排在下面，进度条填满，未完成的排在上面，做到哪，进度条涂到哪。

        如此分割之后，宠杂的工作立马有了清晰的条理，一共是哪些订单，每月每天的，每一张单的完成情况，再把这张表共享到全厂各部门。

        如此几招，我就可将一家混乱的工厂订单任务清理好，再要求生产部门清理尾单，逐渐将交期缩短，我曾将一家工厂的订单跨度从半年减到一个月内，手上几百张单减到手上只有十来张单，如此任务简化，脑中思维清晰，效率自会提高，大家工作起来自会觉着轻松。