1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的美国得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔计算机公司”。尽管那时戴尔毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170多亿美元，拥有4万多名员工的Dell公司总裁。

戴尔曾经说“公司从10人发展到100人很快，从100人发展到1000人也很快，当公司再继续高速发展的时候，我遇到的最大的瓶颈就是企业文化，如何能够做到公司在不断发展壮大的过程中，所有员工都能够发扬公司的创业激情，并能够秉持公司一贯所推行的价值观，这真是个很大的挑战。”戴尔最终能够成为计算机业的大鳄和公司的文化体制息息相关。

戴尔文化追求制胜，制胜几乎已成为Dell公司成功与奇迹的代名词。这种文化蕴涵着两大核心：其一，对客户必须具有足够的热忱；其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。Dell公司规定，销售人员必须先自己装好自己的计算机，这不仅可以让员工们真正感受到不懂计算机的顾客在装设系统时会遇到什么样的问题，销售人员也会对自己所销售的产品有更加确切的了解，从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

戴尔认为，要建立或维持一个健康、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他认为，不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入Dell公司以后，无论是新聘员工还是公司的管理阶层，都必须完全与公司的理念和目标一致。把“小我”融入到“大我”之中。

Dell公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。Dell公司发现，在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人的目的仅仅是为了使自己能获得更大的利益，而去花时间与精力协助其他同事，但这也可以让Dell公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法，它不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生良性竞争而减少钩心斗角，其重点在于要让员工全心关注彼此的成长。