您如何定义“最佳雇主”这个概念 ?

　　整体来说，最佳雇主企业会有几点共性。第一，把人力资源规划与公司发展战略目标相结合。第二，公司拥有一个足以振奋人心的发展愿景。领导者会不断重复、强调这一愿景，而员工也相信公司能够通过不断实现短期目标，最终实现愿景。第三，公司的企业文化中，把人作为核心竞争力的重要部分，也就是推崇人本文化。第四，当然在精神驱动力之外，物质激励也是很重要的。所以在薪资福利方面，最佳雇主在行业内通常都很有竞争力。

　　不同类型的企业在 HR管理方面有哪些不同的侧重点 ?

　　制造型企业强调效率，重视质量管理，成本控制，那么就需要员工更严格地遵守规则，服从于流程。而服务型企业，一线员工与客户的接触很多，餐饮、酒店、零售等等，常常是一对一服务，所以公司为了使员工在服务时更具灵活性，就非常讲究授权，也更尊重员工的个性发挥。对知识型企业来说，对HR管理的要求就更高了，因为知识型员工，除了经济激励之外，他们需要更多的非经济激励，比如他们对知识更新的追求，更渴望获得专业上的进步。这些员工更看重自己成长的前景，这往往是他们工作效率上最大的推动力。

　　去年发生连环跳事件的富士康，经营业绩和整体经营水平在业界是非常领先的。是不是制造型企业并不一定需要“以人为本”的HR文化？

　　这个问题需要回归企业经营理念的层面。一种理念认为，企业应当追求利润最大化，以及股东利益最大化，那么这必然导致把员工当作成本对待。另一种理念，是企业虽然要追求利润，但也要背负其他相关的社会责任，特别是在人的方面。在管理学里，这两种理念一直有着很大的争议。有人觉得如果企业不能做好人文关怀，就不能有可持续的发展。但现实中却就是有富士康这样的例子。

　　富士康的商业模式是大规模作业的部队型模式，要求纪律严格，整齐划一。如果没有这样的纪律，就达不到足够的效率，就不能把精益制造发挥到淋漓尽致，就拿不到大客户的订单。所以，这种商业模式在带来企业成功的同时，的确是会引发一些员工管理上的问题。

　　相比制造型企业的整齐划一，服务型企业似乎更有利于员工个性化的发展。您如何评价海底捞HR管理文化？

　　服务型企业，一线员工和客户每一点的接触，都会影响客户对企业印象的建立。而客户间口碑的建立与传播，往往比广告的力量还要强大得多。所以相比富士康的集团军作战，海底捞这类企业更像一对一的单兵作战，要求灵活，而不是统一，这就造成了他们管理文化上的差异。国外有很多优秀的服务型企业都有类似的理念，他们给予员工很好的培训，让他们知道什么时候该做什么，另外充分授权一线员工，让客户的需求能够得到及时的处理。海底捞现象，就是这种理念在中国企业的一种表达，只是表达的方式更加强烈，也非常中国化。

　　现在中国的劳动力市场上出现了更多年轻人的身影。他们与二十年前的上一代雇员相比，有更多对自我发展的要求。您认为企业的 HR管理应该相应做出什么有针对性的改变呢？

　　以前把人仅仅当作劳动力，现在是人力资源，是核心竞争力，那么对人的管理和发展要全方位展开，才能实现人才和企业的发展相互促进。