（3）商业模式三个经典案例

麦当劳，全球第一快餐品牌最大的类房地产公司

麦当劳不是卖汉堡的吗？怎么变成了房地产公司了呢？不错，麦当劳是卖汉堡的，但麦当劳不是仅仅靠卖汉堡的，试想一下，如果仅仅是卖汉堡，要支撑如此庞大的房租成本，管理成本，要卖多少才能赚钱呢？更何况麦当劳对汉堡的制作要求也是非常高的，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且10分钟以后不卖掉的话，只能扔掉，卖汉堡其实不赚钱的。

但据有关数据统计，到2008年止，麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，是毫无疑问的单一品牌全球最大的餐饮连锁企业。那麦当劳公司究竟靠什么取得了如此辉煌的商业奇迹呢？麦当劳公司的商业模式到底是什么呢？

首先我们走进麦当劳的时候是去吃汉堡的，但决不仅仅是只吃汉堡，还包括薯条、可乐、苹果派等各类高利润产品。一杯可乐6元，可能毛利5元，这就是它赚小钱的方法，汉堡只是麦当劳的导入性产品而已，也就是通过汉堡这个简单的产品概念，来汇集消费资源，然后再通过延伸产品线来实现资源绞杀盈利。

即便如此，这样的盈利方式似乎也不足以支撑这么庞大的发展格局，麦当劳的第二类盈利方式其实是“省”出来的。为什么这么说呢？因为麦当劳高度系统化了供应链，麦当劳一方面通过“集中采购的方式，大大降低采购成本，而另一方面呢？麦当劳还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低成本，在所降低的成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。

举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元，亩产只有6 000斤，那么麦当劳怎么做呢?麦当劳公司免费提供或者支持研发土豆种植改良技术，当农场拿到新的土豆种植改良技术后，亩产从6 000斤上升到2万斤。这种情况下，单价5元亩产6 000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样亩产总收入达到了4万，比过去的亩产6000近还增长了1万元，这样农场企业很开心。但最大的受益者是谁?毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的采购单价变成2元的采购单价，单位成本大幅度降低。所以麦当劳通过优化改造供应链，使得整个价值链上的整体收益大幅度增加，而它获得其中应得的一部分。

在这一点上，利乐包装和麦当劳有异曲同工之妙，只是利乐包装改造的是下游价值链，通过帮助协助下游产业链的发展，来增加了利乐包装的销量，这个案例后面的章节会详解。相对于种植行业而言，麦当劳投资的是科学种田种好田的整体解决方案；相对于养植行业而言，它投资的是良种、防疫、销售、流通等等，一条基于产业价值链的保障体系，这是商业模式设计中比较核心的设计技术。而且每一家跟麦当劳合作的农场、养殖场都可以得到麦当劳信息化和电子化的支持，拥有一套与麦当劳相匹配的供应链系统，因此麦当劳是基于物流、仓储、种植、养殖打造了一条共生的产业价值链，而麦当劳成理所当然的是这个价值链的链主，事实上麦当劳的很多成功之处是很难复制的，因为他不是做企业的而是在做行业。麦当劳投资的不是钱而是一套可以使他快速成长和盈利的商业系统。

更厉害的是，在借助卖汉堡这个生意模式的基础上，麦当劳实现了从商业到房地产业转移。盈利模式再次形成跨业资源延伸绞杀，就是通过房地产业的增值来实现新的盈利。它有一套系统用以识别在哪个地方开一家麦当劳会赚钱，然后他以低价盘回一个房地产，再把它装修成一家麦当劳，在加盟商看来他就不再是那个不值钱的地产而是一年能够赚多少钱的机器，然后麦当劳就向加盟商收取高额的加盟费。表面看来加盟商经营这样一家店面是赚到了不少钱，可是事实上这些商家加盟了麦当劳，麦当劳才有了大量的资金去开店、去占领市场，而商家辛辛苦苦创造的品牌及土地使用权是属于麦当劳而不是加盟商的。他这套模式是要让它自己比竞争对手更快的占领所有的优势地段，并且利用加盟商的潜心经营来使得地价不断升值。同时通过物流配送、半成品加工、原材料供应控制行业内的供应商资源，使自己的餐饮管理公司成为又一个赢利点，从另一个方面节约成本赚取利润。麦当劳每选择一个店的开张，都会与原来的土地拥有者或签署20~30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，之后要么长期持有，要么转租加盟商，这样便可获得房地产升值的巨大利润。麦当劳非常注重选址，每选一个店址都要经过相当细致的调研和分析，麦当劳在全世界所有的店铺都是选在繁华的街区，或者商业中心，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利，是真正的房地产公司。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。从这个角度来讲，麦当劳外在看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但其企业本质核心价值却是类房地产。