民营企业如何实现基业长青的梦想？

民营企业如何冲破家族化管理的藩篱（之五）

姚远生

困扰企业的最大问题是什么？

为了实现企业的目标，在很多情况下，培养核心骨干团队，是主要管理者的首要职责。在学习型的组织中，培养员工，使员工成长，提高员工的心智、能力并提高员工的绩效，是组织的第一要务。

在一项全美人力资源调查的结果中显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，大多数企业都不知不觉地在这方面埋下了隐患。许多企业都存在着欠缺处理人力资源危机和选拔接班人的能力，仅有少数企业能成功的培养高层管理人员的“接班人”。

一个企业的管理者决定着这个企业的命运，关乎企业未来的生死存亡。所以，每个现任的管理者都会对此非常重视。但仅仅重视是不够的，还要有充足的选拔培养和考查准备过程，才能真正了解一个人适合不适合将来领导这个企业。

美国通用电气公司公司的案例

在选择接班人这个问题上，美国GE公司的传统，值得人们深思。

1998年，美国的GE公司以93亿美元的年利润，名列世界五百强第一位。创造GE公司光辉业绩的主要领导者，是执掌GE公司董事长、首席执行官要职长达18年之久的杰克•韦尔奇。

现在已经被无数企业家奉为圭臬的杰克•韦尔奇，无疑是有能力的。但杰克•韦尔奇被启用和他的成功，却与他的前任雷吉•琼斯有着密不可分的联系。

雷吉•琼斯花了7年的时间来物色和考察韦尔奇。这7年，谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章。任用韦尔奇，是GE历史上最成功的决策。这7年的遴选准备工作，为GE公司后来的成功奠定了基础。

1974年，琼斯担任GE公司的董事刚刚3年。但他已经开始着手挑选自己的继任人了。这个时候他才57岁，离65岁的退休年龄还有8年的时间。但他的深思远虑促使他把挑选接班人的工作提到了议程，无疑他是想提早做出准备。

琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细的考察每一个初步合格的人选，然后完全靠理智选出其中最合适的人。得到的结果证明，他的做法足可以列为企业史上继承人规划的典范。

高瞻远瞩的企业拥有两个法宝

世界上基业长青的企业都是一种特殊的组织，一种能够持续生存、高瞻远瞩的组织。作为企业的创造者或领导者，无论多么具有魅力，多么高瞻远瞩，最后都会离去；企业所有高瞻远瞩的产品、服务、业务、创新——所有伟大的构想，最后都会过时。不仅如此，整个市场也有可能过时或消失。

但是，高瞻远瞩的企业却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期，经历很多代优秀的领导人，而继续生存，基业长青。这是因为这样的企业都至少拥有两个制胜的法宝。

其中，一个法宝是，它们拥有永远不变并能够永远凝聚人心的核心价值观和超越利益追求之上的伟大使命。另一个法宝是它们拥有一套成功的培养后继者的有效的制度体系。优秀的领导者善于运用这两个法宝，为组织做出能够影响未来前途的重大贡献。

在培养和选拔继承人这一点上，高瞻远瞩的企业与普通企业最大的区别不是它们拥有了杰出的领导人，而是它们能够持续的、一贯的拥有杰出的领导人，正像美国通用电气公司（GE）那样。这是因为，这些企业拥有更好的继承人发展规划。这才是让企业的伟大理想不断传承，永远发扬光大的关键。

管理延续和继承人培养需要有长远规划

高瞻远瞩的企业，无一例外的都拥有完美的管理延续和继承人培养规划。这是这些企业能够基业长青的一项关键因素。如果只是根据一个伟大的构想设立一家公司，让它迅速成长，赚钱后自己退出，并把公司随意交给自己的家人接管的模式，一定无法产生通用电气（GE）、IBM、惠普（HP）、摩托罗拉等这样伟大的公司。

要造就能够永续经营的公司，就必须有一套完整的人才培养规划，特别是继承人培养规划。实施这样的规划需要长期的时间，需要持之以恒的一贯性，还需要有一套严格执行的用人标准。这个标准的关键是企业永远不变的核心价值观和使命。

选接班人的标准不应该是和自己情投意合，和自己思路一致。唯一正确的标准是，新上任的企业领导人有素质、有能力，能够带领整个团队，创造最佳的业绩，让企业获得最大的成功。可是，很多中国的企业家不是这样看的。

组织中每个管理者的管理生涯都是有限的，组织必须在管理者管理生涯结束之前的相当一段时间里，着手培养接班人的工作，连续地准备后继领导人才和管理人才，这样才能使组织保持青春活力，真正实现持续性的发展。

继承人培养是一项着眼于未来的战略工作

社会的发展是一个连续不断的过程，它处在永恒的时间维度之内。没有谁的生命能随着时间的开始而展开，又随着时间的终结而结束。每一个人，都在社会当中从前人那里接受遗产，在短暂的生命历程之内拥有它，最后再把它交给后来的人。明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的组织也会遇到麻烦。

2011年5月，新加坡内阁资政李光耀和国务资政吴作栋毅然宣布退出内阁，目的是让年轻一代领导人在更加艰难和复杂的局面下带领新加坡继续前进。谁也不会否认，没有李光耀这一代领导人，就不会有现代新加坡。但是，任何政治都要与时俱进。

时代变革了，领导的风格和方式也必须变化。正如李光耀先生所说，“我们这么做的主要目的是要说明新加坡已经进入新时代，政府不可能还像过去那样运作”。从领导层的代际变化意义上说，李光耀先生和吴作栋先生的决定无疑是最理性和明智的。

有太多的领导者喜欢“恋栈”，不相信年轻人可以创造与他们同样辉煌的成就。那些总以历史创造者自居的领导者都应该认真领会毛主席的这段话，认真培养后人，并真诚地相信后来者的才能，把组织的前途放心地交给年轻人，这才是一个组织的希望所在。

企业家最伟大的贡献是什么？

作为一个领导者，在自己的领导岗位上，无论创造出多么杰出的工作成绩、领导业绩，不论带领自己的组织成就了多么了不起的事业、多么辉煌的发展，都比不上造就一个基业长青、永葆青春的组织这个成就更加辉煌和伟大。

一个组织要实现基业长青、永葆青春的百年梦想，就需要充满活力且能够自我更新的组织运行体系，就需要具有巨大凝聚力的使命、愿景和价值观，就需要有生命力的人才政策和接班人选拔机制。

作为组织的领导者，除了在以上的方面能够为组织做出使组织长期生存的重大贡献以外，还有一点就是可以直接通过亲自培养出类拔萃的后继领导者和人才队伍，为组织创造长期生存的重要条件。这是领导者能够为组织做出的影响力最持久的贡献。

华盛顿之所以伟大，不仅仅是因为他带领美国人民获得了独立，也不仅仅是因为他成为了一个杰出的总统。华盛顿之所以伟大，是因为他带领他的团队为美国人民确立了一个有生命力和竞争力的制度体系。这个体系中也包括最有效的选拔后继领导人的制度。

通用电气（GE）、IBM、惠普（HP）、摩托罗拉等这样的公司之所以伟大，不仅仅是因为它们创造了令人瞩目的经营业绩、开发了受用户欢迎的产品，而是因为它们创造了一种组织体系，这种体系为它们的生存和发展提供了基业长青、永葆青春基础。